Конкурс для сотрудников компании: Внутренние конкурсы в компании

Содержание

Как разработать положение о конкурсах в компании 2023

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 9

Одна из самых сильных мотиваций человека — желание идентифицировать себя с обществом, коллективом. Это желание может перерасти в стремление чем-то отличаться от своих коллег: быть лучшим в работе либо в тяге соответствовать большинству, а может, и в интересе выявить личные уникальные качества. И в том, и в другом случае реализовать эти желания помогут корпоративные конкурсы и соревнования. Участие в них, а тем более победа стимулируют сотрудников. Конкурсы могут быть направлены как на всю компанию, так и на отдельно взятое подразделение, но в любом случае они позволяют охватить большую часть сотрудников.

Организация внутрикорпоративных конкурсов

Внутрикорпоративные конкурсы — это краткосрочная программа стимулирования, предназначенная для мотивации персонала достигать определенные бизнес-цели компании. Победителей конкурса награждают призами: определенными материальными благами, которые можно выразить в денежном эквиваленте. Кроме того, победители получают неденежные вознаграждения в форме общественного признания заслуг и ощущения удовлетворенности от победы.

Как правило, в компаниях приняты профессиональные конкурсы, направленные на выявление лучших сотрудников той или иной специальности либо лучших подразделений. Типичные названия подобных мероприятий — «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник», «Почетный работник», «Выдающееся достижение», «Лучшее рационализаторское предложение» и т.д.

Конкурсы тесно связаны с непосредственными обязанностями сотрудника и вносят игровой момент в ежедневную трудовую деятельность. Участие сотрудников в профессиональных конкурсах можно рассматривать как дополнительный стимул к повышению профессионального уровня.

Но есть и другое направление для организации конкурсов в компании: это так называемые fun-игрища, которые устраивают в целях организации совместного досуга, приносящего максимальное удовольствие и развлечение. Свободное времяпрепровождение сотрудников все чаще становится предметом пристального внимания руководства компании. Существует устойчивое мнение, что при наличии тесных социальных связей сотруднику сложнее покинуть коллектив. Поэтому организация конкурсов, не связанных с профессиональной деятельностью, направлена именно на создание этих связей. Через неформальное общение происходит лучшее узнавание сотрудников друг другом, появляются общие интересы, осуществляется продуктивный обмен мнениями по поводу различных рабочих моментов и лучшей организации труда.

Подобные конкурсы могут иметь разную целевую аудиторию: самих сотрудников, детей либо всех членов семьи. Например, конкурс «Лучший цветовод», организованный в компании, большая часть коллектива которой женщины, может быть направлен на поощрение сотрудников, имеющих лучшую коллекцию цветов на подоконниках в помещениях офиса. В результате проведения такого соревнования офис может быть украшен самыми разнообразными представителями флоры, которые не только создадут оптимальную влажность воздуха и наличие нужного количества кислорода, но и привнесут атмосферу уюта, что благоприятно скажется на работе коллектива. А конкурс детского рисунка позволит вовлечь в соревнования детей разного возраста и, соответственно, сформировать гордость за компанию через поощрение ребенка. Таким образом, компания уделяет внимание не только сотруднику, но и его интересам вне работы. Подобные конкурсы дают возможность сотрудникам повысить собственную самооценку, выделившись в коллективной среде личными достижениями.

Успешное проведение конкурсов возможно при наличии:

четко определенных, конкретных целей и сроков;
привлекательных видов вознаграждения;
разумной вероятности получения вознаграждения для всех сотрудников;
соответствующей процедуры награждения победителей.

Поскольку конкурсы являются краткосрочными программами стимулирования, дополняют схемы оплаты труда, принятые в компании и предназначенные для формирования мотивации на приложение дополнительных усилий в направлении той или иной краткосрочной цели, то задачи конкурса должны быть конкретными и четко определенными. Таким образом, при проведении конкурса «На самого успешного продавца товаров и услуг ключевым клиентам» цель конкурса и критерии определения победителя будут акцентированы на работе сотрудников именно с основными клиентами и ассортиментом необходимых товаров и услуг.

Немаловажное значение имеет и срок проведения мероприятия. С одной стороны, время проведения конкурса должно быть относительно непродолжительным, чтобы энтузиазм сотрудников не угас. С другой стороны, этот период должен быть достаточно длительным, чтобы все работники смогли принять участие и проявить свои умения и навыки в полной мере. Например, для определения лучшего торгового представителя региона конкурс может длиться три месяца, чтобы каждый сотрудник хотя бы раз побывал у всех своих клиентов на своей территории и получил приемлемые шансы для победы. В то же время для проведения литературного конкурса понадобится четыре недели, чтобы все участники смогли сдать свои творческие работы, и при этом интерес к самому конкурсу не пропал. При организации профессиональных конкурсов часто можно встретить ежемесячные и ежегодные конкурсы на звание лучшего сотрудника, которые при этом воспринимаются работниками не как дополнение к системе мотивации, а как постоянная ее часть, за которую стоит побороться. Но со временем при постоянном проведении подобных конкурсов энтузиазм может угаснуть. В этом случае руководителям приходится быть все более и более изобретательными для поддержания должного уровня мотивации.

Формы проведения конкурсов и постановка целей

При проведении профессиональных конкурсов всегда надо ставить цели в канве достижимости результатов. В настоящее время можно выделить две наиболее популярные формы постановки целей.

Постановка каждому участнику соревнования индивидуальной цели. Победителем объявляется каждый, кто выполнит или перевыполнит свой план в течение определенного времени. Таким образом, сотрудники соревнуются сами с собой, пытаясь реализовать индивидуальные планы выполнения работ. Например, бригада рабочих может быть объявлена победителем соревнования на звание лучшей бригады, если она в течение месяца каждую смену перевыполняет норму выработки продукции более чем на 15%. Менеджер по продажам может стать «лучшим сотрудником месяца», перевыполнив индивидуальный план продаж. Эта форма проведения хороша тем, что деятельность сотрудников сосредотачивается на достижении конкретных целей. Во-вторых, достижения каждого не зависят от условий работы: территориального расположения, номера смены, поставок оборудования и материалов и т.д. Кроме того, соревнования на выполнение индивидуального плана позволяют сохранить нормальные отношения между сотрудниками, так как им не приходится конкурировать друг с другом.

Постановка единой цели для всех участников. Те сотрудники, кто достиг поставленной цели первыми, объявляются победителями, остальные — проигравшими. Таким образом, сотрудники соревнуются друг с другом. Например, конкурс на звание «Лучший продавец-консультант» предполагает, что победителем будет тот сотрудник, который принесет наибольшую прибыль компании в денежном эквиваленте. Конкурс «Лучший молодой специалист» определяет победителя среди сотрудников компании, проработавших не более года и выполнивших определенные практические и теоретические задания. Такие формы конкурсов хороши, когда участники находятся в равных условиях, скажем, однотипного оборудования, идентичных каналов сбыта. В настоящее время именно эта форма наиболее популярна в России.

Какая бы форма проведения конкурса ни использовалась, у сотрудника должны быть реальные шансы стать победителем. Если правила проведения соревнования предполагают наличие нескольких победителей, как правило, до трех, то многие сотрудники могут прийти к выводу, что их шансы выиграть весьма невелики. Кроме того, средние сотрудники могут полагать, что победителями соревнования в любом случае станут другие, что приведет к их демотивации. Лучшие работники могут не нуждаться в дополнительной мотивации, тогда как именно средние сотрудники испытывают необходимость в дополнительном подкреплении со стороны компании. Именно таким работникам требуется дополнительная программа стимулирования. Поэтому желательно проводить соревнования, которые давали бы шанс на получение приза каждому.

Организация награждения

Что касается призов, это индивидуальный выбор каждой компании. Это может быть символический подарок, например корона, вымпел победителя, переходящее знамя лидера, а может, и изменение статуса сотрудника, почетные знаки отличия и награды. Чаще всего в качестве приза выступают денежные суммы, подарочные сертификаты, путевки. Могут быть совсем необычные призы: лотерейные билеты, выступление на радио, скульптура победителя, отлитая из шоколада. Приз необходимо продумывать заранее соответственно проводимому конкурсу: чем более неформальный конкурс, тем более неформальный приз. Чтобы вызвать интерес у потенциальных участников соревнований, форма вознаграждения должна быть изначально желанной. Если используется какая-либо форма материального приза — подарочный сертификат, путевка, — то его размер в денежном выражении должен быть достаточно большим по сравнению со средней заработной платой сотрудника. Расчеты обычно ведутся от среднедневного до среднемесячного заработка в зависимости от длительности проведения мероприятия и целей.

Стоит обратить внимание на организацию вручения награды. В какой форме проводить награждение, зависит от направленности конкурса, но лучше всего это сделать на корпоративных мероприятиях. Публичное награждение имеет большой эффект в деле создания положительной мотивации.

Для того чтобы мероприятия были хорошо подготовлены, целесообразно заранее продумать все нюансы проведения, и отразить эти аспекты лучше всего в положении о проведении конкурса. Это позволит компании провести конкурс по единой схеме и избежать недовольства сотрудников судейством или наличием предвзятости.

Любое положение должно содержать следующую информацию: цель конкурса, участники, как долго и во сколько этапов будет проводиться конкурс, кто будет входить в состав жюри, какие призы ждут участников, критерии определения победителей, порядок подведения итогов и награждения победителей (см. пример 1).

Можно на каждый конкурс подготавливать свое положение. Но если конкурсов в компании проводится много, можно подготовить универсальное положение для каждого направления конкурсов: профессиональных и неформальных, все нюансы прописывать в приложениях к конкурсу.

Пример 1.

Положение о проведении профессиональных конкурсов Общие положения

Настоящее Положение определяет порядок подготовки и проведения внутрикорпоративных профессиональных конкурсов, которые являются составной частью корпоративной политики компании.
Цели конкурсов:

2.1 поощрение и чествование сотрудников профессии, добившихся лучших показателей в реализации бизнес-процессов;

2.2 презентация опыта работы лучших сотрудников;

2.3 формирование положительного отношения к исполнению должностных обязанностей и чувства ответственности за результаты труда;

2.4 формирование у сотрудников чувства гордости за принадлежность к профессии.

Организатор конкурса — администрация предприятия.
Организатор конкурса принимает решение о методах и формате проведения конкурса, утверждает результаты и следит за его интенсивностью.
Претендентами на участие в конкурсе (далее — претенденты) являются все сотрудники компании.
Номинации конкурса — «Лучший сотрудник подразделения», «Лучший руководитель».
Номинация «Лучший сотрудник подразделения» присуждается сотрудникам соответствующего подразделения.
Номинация «Лучший руководитель» присуждается руководителям младшего и среднего звена.
Ответственный за подведение итогов конкурса — руководитель управления персоналом.
Конкурс проводится в 3 этапа:

10.1 1-й этап, октябрь: акцент на выполнение плана по продукции сорта А;

10.2 2-й этап, ноябрь: акцент на выполнение плана по продукции сорта В;

10.3 3-й этап, декабрь: акцент на выполнение плана по продукции всех сортов.

Для победителей конкурса устанавливаются три призовых места.
По итогам конкурса победители награждаются:

12.1 за первое место — путевка на двоих в Чехию по системе «все включено»;

12.2 за второе место — подарочный сертификат в размере 2 ежемесячных окладов сотрудника соответствующей профессии;

12.3 за третье место — ценный подарок в денежном эквиваленте 1 ежемесячного оклада сотрудника соответствующей профессии.

Расходы, связанные с предоставлением призов и проведением конкурса, берет на себя организатор.

Подготовка и проведение конкурса

Организатор конкурса:

1.1 организует подготовку и опубликование информационных сообщений о проведении конкурса и его итогах;

1.2 утверждает протоколы комиссий об итогах этапов конкурса, об определении результатов участников конкурса;

Руководитель управления персоналом:

2.1 ведет учет результатов каждого участника;

2.2 оформляет результаты и размещает их в общедоступном месте, а также на сетевом ресурсе;

2. 3 по окончании срока проведения конкурса представляет комиссии сведения о количестве и активности сотрудников.

Число членов комиссий — 5 человек.
Состав комиссии определяется на заседании профсоюзного комитета.
Информационное сообщение о проведении конкурса должно быть опубликовано в виде объявлений на досках объявлений и разослано по электронной почте.
Информационное сообщение о проведении конкурса включает:

6.1 дату и время начала конкурса;

6.2 дату, время и место подведения итогов конкурса;

6.3 порядок получения информации о конкурсе;

6.4 порядок определения победителей конкурса;

6.5 способ уведомления участников конкурса о результатах конкурса.

Критерии оценки конкурса

Комиссия осуществляет оценку и сопоставление деятельности каждого участника с целью выявления тех сотрудников, которые сделали наибольший вклад в развитие производства и компании в целом. Срок оценки и сопоставления таких работ не может превышать 3 дней с даты подписания протокола об итогах работы.
В номинации «Лучший сотрудник подразделения» критериями оценки являются:

2.1 отсутствие нарушений производственного процесса;

2.2 самые высокие показатели выполнения плана.

В номинации «Лучший руководитель» критериями оценки являются:

3.1 демонстрация в работе лидерского потенциала и профессиональных знаний;

3.2 повышение эффективности работы коллектива;

3.3 достижение самых высоких плановых показателей среди подразделений.

Перечень критериев для каждой номинации, их коэффициенты для расчета совокупной взвешенной оценки и методика оценки могут уточняться.

Порядок подведения итогов конкурса

По окончании каждого этапа комиссия оформляет протокол об итогах работы специалистов и менеджеров. Протокол содержит список претендентов, достигнутые производственные показатели, включая перечень работ, выполняемых сотрудниками вне рамок своих должностных обязанностей, но положительно сказавшихся на всем бизнес-процессе в целом.
Информационное сообщение о результатах конкурса оглашается на торжественном награждении победителей, а также публикуется в новостях компании.

А.Щетинина

Начальник службы персонала

группы компаний «ДОН-КОНСУЛЬТАНТ»

Конкурсы управленческого мастерства — эффективная практика мотивации и обучения

Анна Молчанова, заместитель исполнительного директора Национального кровельного союза

Формирование системы наставничества — очень трудоёмкий, тонкий, сложный и затратный для руководителя процесс. Успех зависит от множества факторов. Хороший работник, который победил к конкурсе, не обязательно сам станет хорошим преподавателем, наставником. Если говорить о рабочих специальностях, то работодателю придется отрывать высокооплачиваемого сотрудника от работы (читай — зарабатывания для фирмы денег), чтобы он занимался с новичками, которые в любой момент могут уйти с предприятия и ресурсы, затраченные на их обучение, будут потрачены зря. «Самообучающаяся» организация не сможет существовать в современном рынке — технологии меняются стремительно, за ними надо следить, учиться у конкурентов, у зарубежных коллег. В 2014 г., когда мы ездили на Чемпионат IFD в Румынию, то наблюдали яркую картину — китайская делегация приехала с многочисленной «группой поддержки». Китайцы ставили видеокамеры у стендов команд стран-лидеров и снимали каждый их шаг, каждое движение, постоянно ходили, фотографировали, спрашивали. Китайская команда тогда заняла последнее место, но они приезжали не за победой, а за опытом. И думаю, что вскоре приблизятся к тройке лидеров.
В какой степени связаны (и связаны ли вообще) Конкурсы профмастерства, мотивация и вовлеченность сотрудников? Напрямую. Собственно, целью и является мотивация. Другое дело, что некоторые конкурсы оказываются так безобразно организованы, настолько скучны и формальны, что эффект оказывается обратным. Здесь очень многое зависит от организаторов и их опыта.

Иван Костров, BodroGordo, Креативный директор

Я работал в разных компаниях с разной системой управления. 3 года я работал в IKEA, и, проанализировав разные типы менеджмента, я могу отметить большой минус любых соревнований между сотрудниками. И вот почему. Частные успехи других расстраивают проигравшего, он испытывает эмоциональный спад и не видят смысла работать эффективно. Соревнования внутри компаний сильно похоже на соревнование внутри класса школы, а метод оценки и поощрений на саму школьную балльную систему. Давайте вспомним, сильно ли двоечников мотивируют успехи отличников? Сколько за 11 лет обучения выходит отличников, ведь не все, правда? Соревнуясь с другими учениками, в общей массе весь класс не покажет отличного результата. Он также продолжит делиться на отличников, хорошистов и троечников. И если мы вернемся к компании, то кто-то будет зарабатывать больше, кто-то меньше, а вот общий доход компании не увеличится.

Сильно развитая корпоративная культура, работа бок о бок, понимание общих задач и целей — отличная мотивации добиваться прекрасных результатов без политики кнута и пряника. Тем самым исключив соревновательность между людьми, но включив гонку за общий результат во имя благосостояния «семьи».

Алексей Широкопояс, разработчик и ведущий профессиональных конкурсов для крупных российских компаний в Skills&Cases ,
главный редактор КОМПЕТЕНЦИИ,

При неверной разработке технологической части, мы можем столкнуться, что конкурс профессионального мастерства может нанести вред и репутации компании. Я сталкивался в своей практике с такой ситуацией, когда «неуклюжие» конкурсы в системах продаж для продающего и сервисного персонала приводили к негативу.
Это особая аудитория сотрудников и создание Конкурса для них – должно быть просто «виртуозным».
Что касается других категорий сотрудников, например, производственного персонала, то проведение Конкурсов – очень полезно. Максимальная польза для производства будет заключаться в проведении конкурсов, например, для мастеров и начальников цехов. Это очень поднимет престижность должности линейного руководителя. У меня есть масса полезного опыта в проведении такого рода конкурсов
При профессиональном подходе к разработке конкурса, заданий, кейсов, условий, КПМ выделяет наиболее «экспертную» и вовлеченную часть коллектива, как руководителей, так и специалистов. Таким образом, мы получаем список «лучших из лучших».
Если говорить, как на этом основании сделать самообучающуюся организацию. Мы имеем список экспертов, про которых мы достоверно не знаем, могут ли они стать наставниками, могут ли они «обучать взрослых». Для этого можно создать внутреннюю процедуру – наставничества и обучения. Если применить серьезный подход к передаче знаний, то речь может идти о «функциональном тренерстве». Таким образом, результатом проведения КПМ, можно считать и создание «самообучающейся» организации, но при условии обучения экспертов по программам «функционального тренерства»

Здорова ли конкуренция на рабочем месте? | business.com

В идеальном рабочем месте везде есть высоко мотивированные сотрудники: они преуспевают, хорошо работают с коллегами и стремятся выделиться за счет превосходных результатов работы.

Чтобы стимулировать индивидуальные усилия, некоторые компании создают беспощадную культуру, которая сравнивает сотрудников друг с другом, в то время как другие выбирают культуру сотрудничества, в которой приоритет отдается сотрудничеству и достижению консенсуса. Некоторые предприятия используют разные стратегии с разными сотрудниками; например, они будут поощрять конкурентоспособность в своей команде по продажам и сотрудничество в производстве.

Какой подход правильный? Как и во многих других вещах, связанных с ведением бизнеса, это зависит. Мы изучим конкуренцию на рабочем месте, чтобы вы могли мотивировать сотрудников, не превращая корпоративную культуру в токсичную.

6 моментов, которые следует помнить о конкуренции на рабочем месте

Некоторые люди считают, что конкуренция способствует совершенствованию, в то время как другие считают, что геймификация — это будущее рабочего места, которое может повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников. На самом деле не существует универсального подхода к мотивации сотрудников.

При оценке конкуренции на рабочем месте помните о следующих семи идеях.

1. Конкуренция может стимулировать инновации и творчество.

В книге Top Dog: The Science of Winning and Loss авторы По Бронсон и Эшли Мерриман утверждают, что, когда люди не уверены в себе и сомневаются в себе, введение некоторой конкуренции может стимулировать творческие достижения и инновации.

Например, конкурс может стимулировать сотрудников к инновациям в отношении определенного продукта или услуги, или две компании могут соревноваться в создании лучшего приложения, веб-сайта или потребительского устройства.

В этих случаях конкуренция работает в контексте инноваций и творчества. В современной офисной среде люди могут работать лучше, если им бросают вызов, но чувство угрозы может иметь противоположный эффект. Поймите разницу и рассматривайте конкуренцию как способ стимулировать инновации и творчество, а также повышать производительность.

2. Конкуренция по-разному влияет на членов команды.

Некоторые люди увядают и теряют интерес к конкурентной среде, в то время как другие могут быть мотивированы и вдохновлены.
Подумайте о том, чтобы настроить конкурентную среду на своем рабочем месте в соответствии с личностями членов вашей команды. Командные соревнования могут мотивировать некоторых. Однако для других лучшие методы мотивации не будут напрямую сравнивать индивидуальные результаты; вместо этого вы можете поощрять членов команды соревноваться со средними показателями команды или внутренней целью.

Чтобы избежать нарушения прав сотрудников, уделите первостепенное внимание безопасности на рабочем месте, сосредоточьтесь на точном управлении компенсациями и обеспечьте среду, свободную от дискриминации.
3. Конкуренция в долгосрочной перспективе может негативно сказаться на производительности.
Несколько опасностей связаны с использованием списков лидеров и конкуренции в качестве единственного средства мотивации сотрудников. Игнорирование этих опасностей может создать токсичную рабочую среду, низкий моральный дух сотрудников, снижение производительности и высокую текучесть кадров.
Вот несколько недостатков жесткой конкуренции на рабочем месте:
Мотивационные методы конкуренции могут обескуражить команду.
Таблицы лидеров и прямая конкуренция могут обескураживать, особенно новых сотрудников или членов команды, которые не участвовали в определенных программах обучения сотрудников. У многих сотрудников может остаться ощущение, что конкуренция была несправедливой, что может привести к конфликту на рабочем месте.
Конкуренция может породить необоснованные ожидания. Если вы учитесь в классе из 20 учеников, отличные оценки — вполне разумная цель. Но представьте, что вы работаете в торговом центре со 100 продавцами или в колл-центре с 1000 сотрудников. В этих случаях выход на вершину всеобъемлющей конкуренции может показаться безнадежным, и работодатели рискуют потерять сотрудников.
Высокая конкуренция может привести к мошенничеству. Если чьи-то средства к существованию зависят от достижения конкретных, почти невозможных целей, может возникнуть соблазн действовать неэтично, саботируя других или фальсифицируя результаты. Это произошло в гиперконкурентной культуре Wells Fargo, когда банкиры создали миллионы несанкционированных банковских счетов и счетов кредитных карт для достижения целей.
Исследования показывают, что люди менее мотивированы внешними факторами (конкуренция, денежные вознаграждения) и более мотивированы внутренними факторами. Кроме того, внешние факторы могут вызвать внезапный всплеск производительности, но внутренние факторы с большей вероятностью вызовут долгосрочные изменения в поведении.
Исследование, проведенное Дэном Ариели и другими, показывает, что даже небольшое вознаграждение за соревнование — например, пицца для лучшего исполнителя — в долгосрочной перспективе может негативно сказаться на производительности. Это исследование показывает, что борьба за приз может вызвать небольшой всплеск производительности в первую неделю, но через неделю она упадет или даже ухудшится. В этом случае выгода от конкуренции приводит к обратным результатам в течение относительно короткого времени.

В книге «Драйв : Удивительная правда о том, что нас мотивирует » автор Дэниел Пинк делится исследованием, которое показывает, что внешняя мотивация, такая как конкуренция и денежное вознаграждение, недолговечна. Однако внутренняя мотивация, в том числе стремление преуспеть, стремление к «хорошо выполненной работе» и чувство удовлетворения, действительно стимулирует производительность.
При создании плана повышения квалификации сотрудников укажите свои ожидания в областях, в которых сотруднику необходимо улучшить работу, и предложите ресурсы, которые помогут вашему сотруднику почувствовать поддержку и ценность.
4. Для повышения эффективности работы сотрудников необходима атмосфера доверия.
Соревнование и любой диалог об оценке эффективности сотрудников должны проходить в атмосфере доверия. Конкуренция создает чувство страха, которое может разрушить ваше рабочее место, вызывая у сотрудников потребность причинять друг другу боль вместо того, чтобы способствовать сотрудничеству и совместному решению проблем.
Разумно используйте конкуренцию. Убедитесь, что вы ставите перед собой правильные цели, и избегайте ненужной конкуренции по поводу тривиальных задач, которые могут отравить атмосферу. Это особенно важно, если у вас на рабочем месте есть миллениалы и сотрудники поколения Z, поскольку эти поколения больше сосредоточены на культуре и смысле, а не на конкуренции.
5. Честная конкуренция имеет решающее значение.
Люди лучше всего соревнуются, когда конкуренция близка — когда они соревнуются с такими же, как они. Лучшие сотрудники не должны конкурировать со средними или низкими работниками в компании.
Когда соответствующие группы соревнуются друг с другом, люди будут мотивированы, потому что у них будет более реальный шанс на победу. Они почувствуют, что конкуренция честная. Напротив, соревнование за первое место среди 100 сотрудников, когда вы новичок или не имеете надежды на победу, обескураживает.
6. Соревнование с самим собой может быть эффективным.
Люди часто вынуждены соревноваться сами с собой. Они находят мотивацию в постановке личных целей или в сравнении своей работы с контрольной производительностью кого-то на их уровне.
Фитнес-трекер — пример соревнования с самим собой. Поскольку устройство подсчитывает ваши шаги, вы стремитесь достичь целей в фитнесе и активности, соревнуясь с самим собой и при необходимости усложняя задачу.
Вот несколько способов создать среду, в которой сотрудники соревнуются друг с другом:
Установите индивидуальные цели производительности сотрудников. На рабочем месте менеджеры могут использовать это стремление к самоконкуренции, создав эффективный процесс, в котором сотрудники могут отслеживать цели в режиме реального времени. Геймификация может вступить в игру, чтобы помочь людям улучшить свои результаты посредством самосоревнований. Обучение менеджеров тому, как ставить перед сотрудниками достижимые цели, поддерживает мотивацию вашей команды и улучшает отношения между сотрудниками и руководителями.
Предлагайте льготы, когда сотрудники достигают цели. Подумайте о поощрении высокой производительности, предложив премию или привилегию, если сотрудник достигает своей цели. Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса, показало, что представление конкуренции как выгоды (получения приза, признания или выгоды) приводит к тому, что сотрудники чувствуют себя воодушевленными и готовы найти творческие способы достижения своих целей. Когда сотрудникам угрожали потерять что-то (не получить потенциальную премию, быть униженным или не получить другую выгоду), они чувствовали тревогу и с большей вероятностью действовали неэтично, чтобы избежать этого негативного последствия.
Используйте лучшие инструменты для постановки и отслеживания целей, чтобы управлять эффективностью сотрудников и поощрять их успех.
Что нужно и что нельзя делать в отношении внутренней конкуренции
При мониторинге конкуренции на рабочем месте помните о следующих рекомендациях.
Dos
Предложите положительный результат тем, кто достиг своей цели.
Напомните сотрудникам использовать свои сильные стороны для достижения цели.
Контекстуализируйте конкуренцию, подчеркнув, как усилия сотрудников могут принести пользу клиентам и компании в целом.
Организуйте соревнования разных уровней, чтобы люди соревнуются на равных.
Установите цели, основанные на улучшении предыдущей производительности каждого человека или общих контрольных показателей отдела.
Создавайте позитивную культуру продаж, позитивно и конструктивно обсуждая как успехи, так и неудачи.
Запрещено
Не высмеивайте и не унижайте сотрудников, которые не достигают целей.
Не противопоставляйте опытных лучших сотрудников новичкам или менее успешным сотрудникам.
Не угрожайте отобрать что-то у тех, кто не достигает своей цели.
Не используйте подход с нулевой суммой, когда есть явные победители и проигравшие.
Не устраивайте индивидуальные соревнования, если вы хотите, чтобы люди сотрудничали.
Не допускайте издевательств и ругательств.
Галь Римон участвовала в написании и написании этой статьи.
Конкуренция среди сотрудников — плюсы и минусы
Работает ли конкуренция среди сотрудников как мотиватор?

Может ли конкуренция среди сотрудников служить мотиватором производительности? Это довольно загадка, потому что есть аргументы с обеих сторон медали. Возможно, вы только что прочитали статью, в которой говорится, что соревнование — отличный способ побудить сотрудников к более высокому уровню производительности, стимулируя их дух соперничества. Эта статья может быть правильной, но есть и люди, которые избегают соревновательных ситуаций — такие сценарии могут на самом деле помешать их способности работать хорошо. Короче говоря, это зависит от личностей сотрудников и от того, насколько рабочие задачи подходят для конкурентной среды.
Давайте взглянем на некоторые плюсы и минусы конкурентной рабочей среды.
Плюсы: как конкурентная рабочая среда может мотивировать сотрудников к более высокой производительности
Вот некоторые преимущества конкурентной рабочей среды:
Многие люди склонны к соперничеству от природы. Использование этого инстинкта может быть простым и эффективным способом заставить сотрудников достичь большего, чем они могли бы в противном случае.
Соревнование естественным образом уменьшает безразличие и лень. Изменяя рабочую атмосферу и отношение, работодатели могут мотивировать людей, которые, естественно, были бы склонны просто справляться с минимальными усилиями.
Создание стимулов для достижения большего может способствовать инновациям , которые иначе никогда бы не были реализованы. Конкуренция может даже сосредоточиться на инновациях, если это является целью.

Многие считают, что это создает позитивную атмосферу. Для многих конкуренция делает работу более увлекательной и увлекательной, а также дает сотрудникам повод с нетерпением ждать.
Это может привести к тому, что сотрудники возьмут на себя больше ответственности. Это особенно верно, если конкуренция создает среду, в которой это требуется или поощряется.
Минусы: как конкуренция может повредить уровню мотивации сотрудников и оцениваться по четким целям, а не по постоянно меняющейся среде и внутренней конкуренции.

Постоянное сравнение может быть утомительным и, в конечном счете, демотивирующим. Даже хорошо работающих сотрудников постоянная конкуренция может раздражать. Этот тип среды вызывает стресс.
Если сотрудники рассматривают друг друга как конкурентов, это может саботировать сотрудничество и командную работу. Это может даже привести к тому, что работники будут саботировать усилия друг друга, чтобы добиться успеха, что приведет к недоверию и страху, что не является хорошей рабочей средой.