1 сентября сценарий корпоратив: Сценарии и игровые программы для календарных праздников сентября

Содержание

Мини-сценка на Первое Сентября: «Перед праздничной линейкой»

Мини-сценка на 1 Сентября: «Перед праздничной линейкой»

Описание: сценка для взрослой аудитории, для корпоратива учителей (без детей) на 1 сентября, т.к. юмор для веселой компании, а не для школьной сцены.

Участники:

1. Математичка,
2. Химик,
3. Директор школы,
4. Мать директора,
5. Охранник,
6. Бармен,
7. Мальчишки 2-4 чел.

В баре сидят математичка и химик.

Математичка:
– Вот и лето промчалось, печально
Отдохнуть не успела, увы,
До чего же мир не идеальный,
Не хочу идти в школу, а ты?

Химик:
– Да такая же фигня,
Бесит школьный двор меня,
И уроки, будь они неладны,
Эх, досадно, ну да ладно.

Математичка:
– Ну, давай, что ли отметим
Миг свободы перед казнью,
Скоро будут мучить дети,
Вытирает слезы:
Первое сентября, праздник!

Математичка машет бармену:
– Человек, еще валерианы.

Химик:
– А мне корвалолу повторите.

Чокаются. В бар забегают мальчишки одиннадцатого класса. Садятся за стол, утыкаются в телефоны, гогочут. Тут замечают учителей:

– О, алеброид с химозой сидят,
Наверно задачки решают,
Соберем компромат,
Как они по барам зависают?
Снимают на телефон педагогов.

Учителя тоже заметили мальчишек:

Химик:
– Вот раньше были дети,
Послушны и милы,
Знали всё на свете,
В учебу были влюблены.

Математичка:
– Да уж, а эти двое,
Вечно что-нибудь творят,
И опять дурдом устроят,
Давай соберем на них компромат!
Учителя фотографируют детей.

…………………………………

Конец ознакомительного фрагмента. Для покупки полной версии сценок перейдите в корзину. После оплаты материал станет доступным для скачивания на странице с материалом, и по ссылке, которая придет вам на e-mail.

Вам понравится наш полный сценарий линейки с песнями и сценками.

Цена: 99руб.

Сценарий проведения корпоратива на День строителя

Людей разных специальностей, которые участвуют в процессе строительства, очень много. Поэтому День строителя обычно празднуется с довольно большим размахом. Компании-подрядчики, имеющие в штате много работников, часто стараются в этот день устроить корпоративную вечеринку. Это мероприятие поможет показать людям, насколько их ценит руководство компании, а также необходимость их профессии.
[geoadvert]

Подготовка и начало

Если хочется сделать корпоратив по случаю профессионального праздника строителей не просто вечеринкой, а праздником, который запомнится надолго, стоит заранее тщательно подготовиться.

В качестве ведущего лучше пригласить профессионала, а для самого мероприятия выбрать помещение ресторана или кафе. Там заранее сервируются столы, освобождается часть зала для проведения подвижных конкурсов.

Потребуется также закупить и подготовить реквизит для поздравлений и конкурсов. Это всевозможные мелкие предметы, которые, так или иначе, связаны со строительством:

линейки, кисти, мастерки, каски и так далее. Обязательно иметь ручки по количеству приглашенных людей. В зале, где будет проходить праздник, одну стену полностью освобождают и устанавливают на ней лист ДВП. Он символизирует стену настоящую, которую сообща возводят сотрудники. Начинается корпоратив именно с этой стены. Каждый пришедший получает «личное» поздравление, которое вручает либо директор предприятия, либо ведущий. Тогда директор тоже сможет внести свой вклад в процесс коллективного строительства. Поздравлением является небольшой прямоугольный листок со словами, говорящими о важности строительных профессий. Повторяться слова не должны. Получившие это поздравление уведомляются, что оно есть «кирпичик» для фундамента. Листочек нужно прикрепить кнопкой внизу ДВП, соблюдая «технологию кладки». Когда соберутся все гости, будут выстроены фундамент и часть стены. В процессе праздника предлагается всем, произносящим тост, коротко его записать на маленьком листе и тоже прикрепить на стену, продолжая стройку. Эта «стена» поздравлений и тостов изначально создаст праздничную атмосферу и заставит всех расслабиться.

Ход праздника

Слово ведущему

После того как все работники рассажены, в центр зала выходит ведущий. Он рассказывает коротко историю самого праздника. Впервые в стране День строителя отпраздновали в середине XX века, в далеком 1956 году. А указ об установлении календарной даты (август, второе воскресенье) вышел почти за год до этого – в сентябре 1955 года. Затем ведущий предлагает тост «За самую мирную профессию».

Выступление директора

После первого тоста и закусок слово должно быть предоставлено директору. Если он изначально не готовил речь, ведущий помогает, задавая вопросы и направляя.

В выступлении звучит короткая история основания и развития компании. Говорится о том, что было достигнуто, последствия этих достижений, то есть завершенные объекты, увеличение количества штатных работников и так далее.

Обязательно должно быть сказано и о планах по развитию, о возможных перспективах. Директор тоже произносит тост. Кстати, ведущий постоянно напоминает присутствующим о необходимости записывать тосты и поздравления, чтобы прикрепить их на общую стену.

Награждение лучших строителей

Профессиональный праздник – это хороший повод отметить заслуженных работников и по-настоящему посвятить молодежь в истинных строителей. Сначала ведущий вручает шуточные награды всем «самым». Выбирают номинантов сами гости. Например, самого высокого, который получает линейку, самого молчаливого, для которого приготовлен свисток, и так далее. Таких людей может быть около 5–10 – все зависит от размера коллектива. Каждый из названных благодарит за доверие и говорит несколько слов о своих коллегах. Дальше происходит вручение настоящих грамот и дипломов, возможно, даже медалей. Все это время периодически звучат тосты и приглашения угощаться. Теперь можно немного прерваться и

провести несколько тематических конкурсов. Они могут быть как активными, так и застольными, когда все или почти все гости сидят на своих местах.

Что нам стоит склеить дом?

Конкурс относится к комбинированным, то есть участвуют только двое игроков. Можно предварительно разделить всех присутствующих на две команды и предложить каждой выбрать одного представителя. Он и будет добывать для всех победу. Реквизит на каждого:

  • около 50 пустых спичечных коробков,
  • картон,
  • клей ПВА,
  • ножницы.

Время проведения: 7 минут. Задание заключается в том, что участники должны построить из выданных предметов дом, имеющий основные составляющие части: фундамент, стены, двери с окнами, крышу с дымоходом. Если хватит коробков-кирпичиков, можно сделать даже внутренние перекрытия и второй этаж. Победитель обязательно должен получить символический приз. Вариацией этого конкурса, которая может проводиться параллельно, выступает «

Пластилиновая стройка». Здесь участники получают большое количество пластилина и лопатку. Задание может быть таким же, как в предыдущем варианте, а может немного меняться. Например, вместе с пластилином выдается метровый квадрат из фанеры или ДВП, и на нем нужно в виде барельефа изобразить тот же дом, но со двором, забором и так далее. Получается пластилиновый рисунок.

Пока длятся эти конкурсы, оставшиеся за столом продолжают общаться и угощаться закусками.

Примерно в это же время в комнату быстро вбегает нарочито одетый строителем помощник ведущего или один из гостей, ранее незаметно вышедший из общего зала и переодевшийся. Он всячески показывает, насколько взволнован. Его слова: – Ребята, как же так? Все закончили, объект сдали, а ведь проводку совершенно забыли! Ведущий делает успокаивающий жест и достает из-под стола ящик. В нем лежит свернутый в кольцо кабель с водочной бутылкой, на которой новая этикетка с надписью «Проводка». Это означает, что про водку здесь помнят хорошо, и становится сигналом к продолжению застолья. К этому времени как раз заканчивается предыдущий конкурс и выбирается его победитель. Затем ведущий просит кого-то из самых старших, присутствующих на празднике, рассказать несколько веселых или курьезных историй, произошедших на этапе строительства или подготовки к нему.

Федя-танцор

Понадобятся 3 команды по 3 человека. Если людей не слишком много, можно оставить только две команды, ведь для каждого конкурса нужно достаточное количество зрителей. Реквизитом здесь будут дешевые обои и широкий упаковочный скотч. Задача команд состоит в том, чтобы выбрать между собой «Федю», замотать его в обои, совсем как во всеми любимом фильме. После этого он должен станцевать какой-нибудь веселый танец под известную мелодию. Побеждает команда, которая смогла правильно замотать «Федю», сделать на обоях правильные отверстия в нужных местах, а замотанный участник, в свою очередь, станцевал лучше других.

Все дальнейшие конкурсы идут один за другим, так как являются логическим продолжением предыдущего действа.

Проект

Конкурс предполагает участие всех присутствующих, может быть, кроме директора и других людей, занимающих высокие должности. Участники делятся на две команды.

Каждой выдают большую упаковку воздушных шаров и двухсторонний скотч. Задача команд – надуть шары и сделать из них объемный проект дома. Выигрывает самый крепкий и внешне привлекательный архитектурный проект.

Фундамент

Часть игроков может снова сесть за столы. Пока они будут простыми зрителями и одновременно членами жюри. Число участников в каждой команде может быть любым. К этому количеству подбирается и реквизит. Это будут те же воздушные шары и по одной лопате для команды. На расстоянии около 5 метров от старта на пол кладут по одному обычному гимнастическому обручу, играющему роль опалубки. «Бетоном» являются шары. На каждого участника должно приходиться по два шара, если участников много – от 8 человек – можно оставить по одному. По сигналу ведущего игрок, стоящий первым, берет на лопату один шар и несет его в кольцо, не помогая при этом руками. Назад к команде он возвращается бегом и передает лопату следующему. Побеждает самая ловкая и быстрая команда.

Строительство стен

Конкурс проводится на время. Вместо отсчета минут и секунд можно просто включить тематическую песню, например, «Не кочегары…» или любую другую. Здесь строительным материалом выступают пластиковые кубики. Если остались спичечные коробки, то подойдут и они. Но этих «кирпичиков» должно быть много. В виде эстафеты участники будут строить башню. Первый бежит вперед с кубиком, ставит его на помеченный участок, возвращается, передает эстафету другому и так далее, пока не закончится песня. Практика показала, что

спешка вынуждает участников делать неосторожные движения, а это приводит к разрушению башни. Если это произошло, то виновный игрок должен построить все заново. Побеждает та группа, у которой получилась более высокая башня.

Кровельный пирог

Конкурс индивидуальный. Играть могут несколько желающих. На этапе подготовки на высоте среднего роста или чуть ниже подвешиваются маленькие праздничные колпаки. Их должно быть столько же, сколько человек играет. Участники получают по большому колпаку и надевают его, после чего им завязывают плотно глаза. Затем раскручивают вокруг себя, заставляют присесть на корточки. Вставая, игрок должен своим колпаком попасть в тот, который подвешен. Победителем будет самый меткий. В конкурсах обязательно нужно задействовать молодежь и недавних работников компании. После каждого ведущий называет победителей и отдельно отмечает новеньких и молодых. Это будет плавным переходом к следующей части мероприятия.

Посвящение и окончание

Когда активная часть закончена и гости рассаживаются, ведущий просит остаться перед столом нескольких самых младших работников, особенно тех, кто проработал в компании меньше года или не принимал участия в предыдущих праздниках. Они должны пройти обряд, после которого станут настоящими строителями. Состоит он из нескольких последовательных действий:

  • Отломить от каравая кусочек хлеба и съесть его с солью.
  • Выпить горячий чай из металлической кружки, как символ горячей и сложной работы.
  • Надеть каску и мужественно перетерпеть удар по ней кирпичом. Конечно, удар не должен быть сильным.

После обряда посвящения звучат еще несколько тостов (не забывать их записывать), и застолье продолжается уже без ведущего. Лист ДВП, который «застраивали» поздравлениями, можно забрать с собой в офис – потом будет что вспомнить.

Развлечения на 23 февраля для коллег в офисе

Накануне праздника приходится придумывать подходящие развлечения на 23 февраля для мужчин коллег. Банальные застолья и скучные посиделки давно потеряли актуальность. Сегодня все больший интерес вызывает активное времяпрепровождение, дарящее незабываемые яркие эмоции. Стрелковый клуб «Шервуд» организует выездной тир на любой площадке – в рабочем помещении или на природе. Такой корпоратив на 23 февраля в офисе обязательно порадует всех членов коллектива.

Уникальный формат праздника

Возможность вдоволь настреляться – чисто мужское удовольствие. Можно быть уверенным, что такое мероприятие надолго останется в памяти и впечатлит любого мужчину. Срелковый клуб предлагает различные варианты комплектации тира – лучный, лучно-арбалетный, пневматический или все сразу. Чтобы мероприятие надолго осталось в памяти также можно заказать дополнительные услуги – чеканку оригинальных монет, эксклюзивные костюмы для праздничной фотосессии. Какие преимущества имеют подобные развлечения на 23 февраля для мужчин:

  • снятие стресса и яркие эмоции
  • сплочение коллектива и поднятие командного духа
  • активное времяпрепровождение
  • обучение стрельбе с профессиональными инструкторами 

Профессиональные инструкторы проведут мастер-класс по стрельбе, организуют личный или командный турнир среди участников мероприятия. В финале организуется награждение сотрудников компании памятными грамотами. Количество участников корпоратива на 23 февраля в офисе или на природе может быть любым – от 2 до 1000 человек. За годы работы компанией были проведены сотни мероприятий различного формата. Опытные организаторы возьмутся за проведение скромных и масштабных событий с учетом персональных пожеланий заказчика.

Сотрудники тира обеспечивают полную безопасность во время проведения мероприятия. Возможна стрельба стрелами с гуманизированными наконечниками, которые не причинят никакого вреда даже при попадании в человека. Продолжительность праздника варьируется от 2-х часов и до бесконечности. Время монтажа и демонтажа оборудования не входит в стоимость аренды тира.

 

Игры на 23 февраля для коллег в офисе

Выездной тир может монтироваться на любой площадке, установка аттракционов не требует предварительной подготовки и не занимает много времени. Веселое поздравление и стрельба может стать основой мероприятия или выступит в качестве дополнения к празднованию дня защитника Отечества. Занимательные конкурсы можно устраивать в соответствии персональными пожеланиями заказчика. Предлагаются также готовые отработанные программы. В организуемом развлечении могут принимать участие мужчины, женщины и дети от 6 лет. Какие виды активности предлагаются:

  • игра по станциям
  • обучение и мастер-классы
  • командные квесты и состязания
  • свободная стрельба из лука, пневматики и арбалета 

Лучно-арбалетные развлечения на 23 февраля для коллег в офисе или на свежем воздухе не потребуют никаких усилий, всю организацию компания берет на себя. Доставка, сборка и разборка оборудования уже включена в стоимость аренды. После окончания праздника сотрудники стрелкового клуба оставят после себя чистоту и порядок. Материально-техническая база компании регулярно обновляется. Поэтому заказчикам предлагается лучшее оборудование и современное оружие. Организаторы праздника предоставят необходимое количество инвентаря, чтобы всем участникам было комфортно. Заказчик может самостоятельно выбрать площадку для проведения празднования или доверить эту работу нашим сотрудникам. Мероприятие будет проведено на свежем воздухе вне зависимости от погодных условий. При необходимости мы обустроим уютные шатры для защиты от дождя или снега.

Как заказать праздник

Чтобы быстро и эффективно организовать мероприятие, достаточно позвонить по телефону +7 (921) 984-38-84 и оставить заявку. Менеджер арбалетно-лучного тира «Шервуд оперативно свяжется с вами для уточнения деталей. Он ответит на волнующие вопросы и предложит различные сценарии проведения корпоратива. Всем участникам праздника гарантированы незабываемые впечатления и яркие воспоминания.


 

Как провести корпоратив для всех и при чем здесь Design Thinking — bvblogic_blog

Корпоративные вечеринки по случаю Нового года устраивают в каждой компании. Однако, очень часто не все сотрудники хотят быть частью этого празднования. Кому-то не по душе формат, кто-то спешит поскорее домой, ну а кто-то не чувствует себя частью компании и команды в целом.

Именно поэтому у нас в компании возникла идея сделать праздник в этом году особенным, чтобы к нему присоединились 100% работников, а главное, чтобы у всех наших коллег остались приятные воспоминания о вечеринке.

Мы начали искать идеи, как воплотить это желание в реальность на основе тех методик, которые наша команда использует в своей повседневной работе. Так появилась идея для подготовки в формате Design Thinking (дизайн мышления, дизайн спринтов).

Забегая несколько вперед сразу скажу — нет, это не история об айтишниках, которые собираются на митинг, чтобы прибить доску на дверях. Мы решили, что, использовав эту методологию, сможем учесть интересы всех и сделать наш праздник интересным и веселым для каждого сотрудника.

В этой статье я попытаюсь подробно описать что и как мы делали, и действительно ли имеет смысл использовать производственные методологии для непроизводственных задач.

Немного о методологии Design Thinking

Процесс дизайн мышления позволяет лучше понять потребителя, его боли и проблемы, и найти альтернативные стратегии для их решения. Даная методика позволяет превратить сложные задачи в новые возможности для развития и создания действительно необходимого продукта.

Именно ориентированность на пользователя отличает Design Thinking от других подобных методик, ведь в первую очередь предполагает глубокую эмпатию к потребителю конечного продукта, его интересов и желаний.

В процессе дизайн спринтов исследователи и люди, для которых создается продукт, тесно сотрудничают друг с другом. Эти люди обмениваются мыслями и идеями, тестируют различные концепции, активно экспериментируют, и в конечном итоге получают инсайды, которые превращают в интересные решения поставленной задачи.

Несмотря на то, что этот подход предусматривает работу по определенному алгоритму, никто не запрещает менять местами этапы проектирования, сочетать их друг с другом и разрабатывать новые прототипы еще до того, как завершилась работа над предыдущими. Такая гибкость позволяет учитывать интересы пользователей и тестировать различные проекты с минимальными затратами.

Мы уже использовали эту методику во время работы над повышением узнаваемости нашего бренда с технологической стороны и оптимизации некоторых внутренних процессов компании. Получив положительный результат, было принято решение использовать этот подход в планировании новогоднего корпоратива, чтобы генерировать идеи, которые позволят провести праздник для всех сотрудников, без исключения.

Как мы это делали

Ментором нашего дизайн мышления стал Андрей Хомин, который готовил формат исследования и руководил им. К участию в планировании корпоратива также были привлечены:

  • наш креативный Event Manager и HR Director;
  • руководитель отдела продаж;
  • работники отдела маркетинга и PR;
  • разработчики, выразивших желание принять участие в планировании праздника.

Нужно сразу сказать, что Design Thinking — это достаточно длительный и многоуровневый процесс и он не дает мгновенных решений, ведь проблему надо было рассмотреть и проработать с разных сторон, тестируя лучшие идеи, возникшие во время Design Thinking. Нам удалось получить желаемый результат за 5 спринтов.

В своем классическом варианте дизайн мышления предполагает прохождение 5 этапов, логическим завершением которых становится решение проблемы, удовлетворяющее всех участников.

Эмпатия. Первый этап мы прошли еще до начала планирования корпоратива, ведь понимали, что в айтишников совсем другие интересы, поэтому решили узнать, чем они занимаются в свободное время, чем живут, как развлекаются.

Определение проблемы. Как основа для Design Thinking был взят вопрос «Как провести корпоратив для всех?», ведь именно отсутствие части сотрудников на предыдущих вечеринках подтолкнула нас искать новый подход к организации празднований в компании. На этом этапе мы опрашивали коллег из разных отделов, систематизировали их ответы и пожелания, чтобы использовать в дальнейших процессах планирования.

Генерация идей. В ходе опроса нам удалось определить, почему некоторые из наших коллег не посещали праздники, организованные, казалось бы, для них. Мы начали генерировать идеи, отталкиваясь прежде всего от интересов наших коллег, а не от своих собственных взглядов на веселые вечеринки. Все идеи (даже самые безумные) мы вынесли на карту мыслей, а затем методом голосования выбрали лучшие.

Прототипирование. Избранные идеи для проведения корпоратива мы превратили в практические сценарии, чтобы проверить, удастся ли реализовать их на практике. На этом этапе несколько вариантов развлечений пришлось отбросить, ведь пришло понимание, что они не решают поставленной в начале нашего дизайн-воркшопа проблемы и будут интересны не для всех.

Тестирование. Избранные идеи мы протестировали повторным опросом сотрудников и получили положительный результат, который дал нам возможность перейти к непосредственному планированию новогоднего праздника, чтобы он учитывал интересы всех.

Во время воркшопа мы поняли, что для создания новогоднего настроения в коллег некоторые активности нужно проводить еще до корпоратива, поэтому организовали предпраздничный кино марафон в несколько этапов и заказали небольшие подарки для всех.

Инсайды

При проведении дизайн-спринтов мы получили несколько инсайдов, которыми я хотел бы поделиться с вами. Мы уверены, что такие находки позволят создать совершенно другой, не похожий на все предыдущие сценарии корпоратив.

№ 1 — Меньше официоза

Как оказалось в ходе опросов, большинство сотрудников нашей компании напрягает необходимость постоянно сидеть за одним столом, тем более, когда рядом находится руководство. Многие отмечали, что круто было бы, если на празднике разбросать различные зоны с активностями, где можно интересно провести время.

Учитывая разные интересы наших коллег, в финальном сценарии новогоднего корпоратива было решено разделить праздничную локацию на четыре зоны:

  • Chill Zone — уголок со спокойной атмосферой, тихой музыкой и настольными играми;
  • Game Zone — локация с приставками PS для возможности посоревноваться с коллегами;
  • Alco Zone — бар с разнообразными напитками и коктейлями и запальными алко-играми;
  • Hookah Zone — локация с кальянами на любой вкус, где можно непринужденно пообщаться друг с другом.

Вместо традиционного стола мы подготовили фуршет с блюдами и закусками на любой вкус.

№ 2 — Снегурочку и Деда Мороза любят не все

Исходя из нашего предыдущего опыта и опросов, мы поняли, что Дед Мороз и Снегурочка — это абсолютный не формат для (нашей) IT компании. В лучшем случае этих героев никто не запомнит, ну а в худшем — они вообще могут разрушить праздничное настроение.

№ 3 — Тамада может быть лишним

Очень часто компании приглашают ведущих на свои вечеринки. Это неплохая идея, но с ней нужно быть осторожным. Многие ведущие не понимают разницы между «свадьбой» и «новогодним празднованием», потому апеллируют к тому же типу аудитории. Ну а как мы понимаем, Новогодний корпоратив айтишников и свадьбы являются немного разними вещами.

Также мы поняли, что принудительные конкурсы от тамады, которые не учитывают интересы коллег, могут быть причиной, почему некоторые сотрудники не хотят посещать праздничные мероприятия компании.

№ 4 — Тематические вечеринки не всегда работают

Одним из важных моментов было понимание, что корпоратив с живой украинской музыкой поймут не все. Мы уважаем и любим украинское, но тематические костюмы и тематическая музыка может быть совсем не тем, чего работники ожидают от новогодней вечеринки.

№ 5 — Видео и фото is a Must

Присутствие профессионального фотографа и оператора — обязательный элемент празднования, который большинством коллег будет воспринят положительно. Фото с прошлых празднований будут активно обсуждаться после корпоратива еще несколько недель, а особенно «яркие» моменты праздника имеют все шансы стать вашими внутренними мемами. Это также положительно повлияет на настроение и дух команды.

Что мы получили в финале

В нашем случае дизайн спринты наглядно продемонстрировали простые, но незаметные на первый взгляд вещи, о которых мы даже не думали во время организации предыдущих корпоративов.

Именно Design Thinking и живое общение с нашими коллегами из разных отделов показали, что каждый имеет свой собственный взгляд на веселье и вечеринки: кто-то желает спеть под гитару, кому-то хочется яркого фейерверка, хлопушек и шума, а некоторым хватит шампанского, мандаринки и общения с коллегами в спокойной непринужденной атмосфере.

P. S. Несмотря на то, что мы впервые использовали Design Thinking в планировании корпоративной вечеринки, полученные результаты дали нам множество идей для организации не только этого празднования, но и будущих мероприятий нашей компании.

Как сделать корпоратив 8 марта незабываемым — тонкости организации

Когда приходит 8-е марта, в офисе радуются не только женщины. Ведь это замечательный повод собраться всей компанией коллег, подобрать хороший ресторан и отлично провести время. Чтобы праздник прошел действительно ярко и оставил множество приятных воспоминаний, к нему нужно подготовиться заранее.

КАК ВЫБРАТЬ ЛОКАЦИЮ ДЛЯ КОРПОРАТИВА НА 8 МАРТА

Один из важных аспектов организации такого праздника как корпоратив на 8 марта – это определение будущей локации торжества. Позаботьтесь о том, чтобы место было комфортным. Желательно наличие мини-сцены или небольшого танцпола, а также запросто размещались столы для угощений. Наиболее подходящим вариантом станет ресторан «Весенний». Заведение обладает всем необходимым, чтобы провести прикольный корпоратив на 8 марта.

Интерьер «Весеннего» в стиле «лофт» — совершенство, не требующее дополнений

СОВЕТЫ ПО СОЗДАНИЮ ДЕКОРА, МЕНЮ И КОНКУРСОВ ДЛЯ КОРПОРАТИВА НА 8 МАРТА

Создать совершенный праздник для дам не так уж и сложно, если лучший ресторан СПб уже выбран. Стоит подумать о том, как украсить банкетный зал, что подать на стол и как развлечь прекрасную половину коллектива. Чтобы организовать красивый праздник понадобится:

1. ЗАКАЗАТЬ КРАСИВЫЙ ДЕКОР

Вы можете приятно удивить женщин-коллег живыми украшениями из цветов, или выбрать бюджетный вариант:

  • Шарики.
  • Помпоны.
  • Бумажные веера.

Если дизайн ресторана, в котором будет проходить женский корпоратив 8 марта и без дополнительного декора выглядит отлично, сильно вмешиваться в его стиль не стоит.

2. СОЗДАТЬ ФОТОКОЛЛАЖ ИЛИ ФОТОСТЕНУ

Такой атрибут вечеринки точно запомнится всем надолго. Вы сможете не только поднять праздничное настроение, но и организовать зону для памятных фото всей команды.

3. ПОДОБРАТЬ ПОДХОДЯЩУЮ МУЗЫКУ

Корпоратив 8 марта в женском коллективе невозможно представить без зажигательных танцев и просто приятого музыкального сопровождения. Кроме того, не обойтись без различных стишков, песен, забавных тостов и искрометных шуток. Позаботьтесь о них заранее, чтобы на празднике все прошло отлично.

4. СОСТАВИТЬ МЕНЮ

Женщины достаточно деликатно относятся к еде. Для них важен не только вкус, но и эстетика подачи. Поэтому, если некоторые блюда будут оформлены в виде платьиц или юбочек, а на десерт подадут кексы-цветочки – восторг просто обеспечен.

Вкусные и красивые блюда – залог успеха у женщин. К примеру, такой яркий пунш точно не оставит никого равнодушным

5. РАЗРАБОТАТЬ ПРИГЛАШЕНИЯ

Звучит немного странно, ведь зачем отправлять приглашение коллеге, которая работает с Вами за соседним столом. Но поверьте, смысл в этом есть. Так Вы позволите дамам почувствовать себя действительно нужными и важными, ведь приглашение будет адресовано лично каждой.

ИДЕИ СЦЕНАРИЯ КОРПОРАТИВА НА 8-Е МАРТА

Сценарий корпоратива на 8 марта должен быть продуманным до мелочей. Предлагаем Вам универсальный вариант. Его при необходимости можно дополнить на свое усмотрение. Стандартную программу легко разбавить шутками о профессии или сценками из жизни в офисе.

1. ВСТУПЛЕНИЕ

Праздник может начаться с короткой тематической сценки на 8 марта для корпоратива. В ней обыграйте типичную ситуацию из семейной жизни или вечной «битвы полов». Если все в коллективе хорошо знакомы между собой, допустимо даже добавить немного пикантных моментов к сценарию.

2. ПЕСНИ-ПЕРЕДЕЛКИ

Существует две самые популярные песни переделки на 8 марта для корпоратива. Одна из них исполняется по мотивам «Хороших девчат», а вторая имеет в основе известную «Если Вы, нахмурясь». Петь обе из них рекомендуется хором, ведь тогда все смогут подключиться и не будут стесняться.

После главных куплетов, можно слегка приглушить мелодию и наполнить бокалы под тост коллег-мужчин. Девушки оценят как красивые поздравления в виде стихотворений,  так и просто слова от души.

Виновницы торжества однозначно придут на праздник нарядными – в платьях и каблуках. Поэтому выбирать сильно подвижные игры на 8 марта не стоит

3. ИГРЫ И КОНКУРСЫ

Одними песнями и стихами веселый корпоратив на 8 марта обойтись просто не может. Стоит подумать о том, какие конкурсы или игры понравятся женской половине коллектива. Среди популярных сегодня развлечений заметно выделяются:

  • «Мисс Глаз-Алмаз». Понадобится заранее подготовить детские фото сотрудников компании. Показывая определенные части фотографий – коленки, щеки или ладони, предложите девушкам угадать кто же на них изображен. За каждый правильный ответ – начисляйте участницам конкурса по одному баллу, а в конце выберите победительницу. Она же и получит диплом с соответствующим титулом.
  • «Сладкая конфетка». Такой вариант конкурса можно проводить и за столом, и выйдя на сцену. К козырьку обычной кепки, на прищепку прицепите ленту. К концу ленты привяжите конфету. Участницам предстоит раскачать их и съесть как можно скорее. У кого это получится первой, та и будет признана победительницей.
  • «Микеланджело в юбке». Этот конкурс подойдет практически всем, а не только обладателям творческих профессий. Для игры нужно раздать участникам по листочку бумаги или даже салфетке, и попросить написать одним словом главное достоинство мужчины. После чего вручить дамам пластилин и попросить его «вылепить». Остальные же должны угадать, что именно изображает такое произведение искусства. Победительницу можно определять по аплодисментам присутствующих.
  • «Вручение премий». Каким бы дружным не был женский коллектив, в нем всегда царит нотка конкуренции. Праздник 8-го марта замечательный повод наградить всех без исключения шутливыми премиями. К примеру, «Мисс Длинные ножки» для щупленькой старушки из бухгалтерии или «Мисс Звонкий голосок» для девушки, которая любит прикрикнуть на коллег, точно повеселят всех.

Если в коллективе к таким шуткам могут отнестись слишком серьезно, лучше вручить дипломы за «Лучший отчет» или «Золотые руки». Так точно никто не воспримет подобную церемонию неправильно

  • «Фотосессия-маскарад». На корпоратив 8 марта, сценарий прикольный тем, что он не ограничивает практически ни в чем. Так, можно устроить девушкам интересную фотосессию с настоящим перевоплощением. Предложите участницам примерить на себя образ Мерлин Монро или женщины-кошки. Такая забава оставит не только море положительных впечатлений, но и памятные фото.
  • «Съемки в кино». Побывать на импровизированной съемочной площадке точно будет не против ни одна из виновниц торжества. Поэтому, смело включите в свой сценарий ролик с участием всех девушек. Приготовьте интересные костюмы и если есть возможность, закажите гримера – так все будет как в настоящем фильме.

Возможность побывать в новом образе понравится без исключения всем девушкам на корпоративной вечеринке

ИДЕИ ПОДАРКОВ-ПРИЗОВ ЖЕНЩИНАМ-КОЛЛЕГАМ НА 8 МАРТА

Что подарить женщинам, которые работают с Вами в одном коллективе? Однозначно, что-нибудь практичное и универсальное. Хорошими вариантами подарков для коллег за участие в конкурсах на 8 марта, являются:

  • Шейные платки. Такой аксессуар всегда в моде и придется по душе обладательнице любого стиля в одежде. Его можно носить на шее или сумке, а также в качестве пояса. Любая женщина точно найдет аксессуару применение. Широкий выбор расцветок и размеров позволит подчеркнуть индивидуальность каждой из Ваших коллег.
  • Обложки на паспорта. Особо актуально для тех, кто и сам работает с документами. Обложка – это действительно практичный подарок, оформить который можно в любом стиле. Шутливая надпись, слоган или оригинальное фото, без труда украсят такой аксессуар и точно понравятся прекрасной половине коллектива.
  • Кошельки. Для чего все ходят на работу? Конечно, для заработка денег. Поэтому подарок в виде портмоне будет очень кстати. Но чтобы не забывать, что праздник все-таки женский – отдайте предпочтение вариантам со стразами или цветами.
  • Полотенца. Это не предложение преподнести дамам огромные банные полотенца. Порадуйте сотрудниц небольшими по форме, полезными принадлежностями, украшенными изображениями тортиков, котиков или цветочков. Оригинальный подарок с практичным применением – что может быть лучше?

Праздник 8-е марта с нетерпением ждут не только женщины, но и мужчины. Корпоратив замечательная причина отдохнуть вместе с рабочим коллективом, что бывает не столь часто. Все должно быть на высоте. Не пренебрегайте тщательной подготовкой. Закажите хороший ресторан с живой музыкой и наслаждайтесь торжеством. Помните, что выполнить все Ваши пожелания и предоставить лучшую локацию в городе для любого рода мероприятий, может сеть банкетных залов «Весенний». Обращайтесь и Вы точно не пожалеете!

Корпоративы для компаний

Слово «корпоратив» пока не найти ни в одном толковом словаре и это неудивительно, так оно совсем молодое и появилось  около 30-ти лет назад. А вот само «корпоративное мероприятие» возникло очень давно, история отсылает нас аж в древние времена к первобытным племенам.

Сейчас, в 21 веке, корпоративы и тимбилдинги прочно вошли в нашу жизнь. И это не удивительно. Ведь такие события в жизни организации выполняют много важных задач: мотивация и поощрение сотрудников, повышение лояльности, улучшение имджа компании и сплочение коллектива. Ведь как сказал принадлежит Ли Якокк, бывший президенту компании Ford и председатель правления корпорации Chrysler: «Персонал предприятия — это футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей» И он абсолютно прав! В современном мире сложно сформировать корпоративную культуру, не используя в своем арсенале этот инструмент.

Корпоративы бывают разные и постоянно появляется что-то новое. Естественно, все виды корпоративных мероприятий могут быть организованы как в чистом виде, так и допускают смешение. Важно выбрать то, что подходит именно Вашей компании в данный момент.

Торжественные , например награждение сотрудников, присвоение званий
Семейные дни, совместные выезды на прирорду, поход в театр, на концерт, экскурсию, прогулка на теплоходе
Спортивные мероприятия, соревнования команд
Зеленые дни (эко-корпоративы) – например совместная посадка деревьев или уборка территории
Тренинги
Деловые и ролевые игры
Квесты
Тематические
Развлекательные

Семейные дни.

На Новый год, детские каникулы предлагаем корпоративное мероприятие для сотрудников «Новогодняя елка» или «Книжкины именины» как на Вашей площадке, так и в театральном или концертном зале от 100 до 800-т мест продолжительностью 3 часа. Интерактивная программа в фойе, аквагрим, аттракционы для всех возрастов, фотозона, выездной буфет, полноформатный спектакль на сцене, вручение подарков героями , фотоотчет, видеоролик с корпоратива.

Формирование подарков по Вашему техзаданию, доставка подарков, Подбор площадки под Ваш бюджет. Печать афиш и приглашений, билетов.

Прогулка — экскурсия

Отличный способ с пользой и необычно провести время всей компанией — театрализованная прогулка — экскурсия на комфортабельном двухпалубном теплоходе по Неве и Финскому заливу или на однопалубном по каналам и большой Неве. Продолжительност от 1 -го до 3-х часов. Большой выбор программ, а также тематическая программа или экскурсия на заказ. Теплоходы вместимостью от 30-ти до 120-ти человек. Подробнее смотрите в разделе Теплоход.

Командообразование. Игра по станциям (станционка)

Познавательная сюжетно-ролевая игра-эстафета на местности (на природе, в лесу, на базе отдыха)
Предварительная подготовка:
Игра проводится на заранее проверенной и подготовленной местности с соблюдением всех правил безопасности. 
Названия станций обозначены.
Каждый участник имеет отличительный знак команды
Пройдя по определенным этапам и выполнив предлагаемые задания, команды – участники должны выполнить изначально поставленную задачу.

Тема игры может быть любая. На данный момент имеются и успешно работают игры «Тайна пиратского клада», «Город мастеров», «Кругосветное путешествие»,
«Искатели приключений» (Путешествие на дикий запад), «Таинственный мир» (Литературные герои)

Вы всегда можете заказать сценарий или разработку нужной Вам темы. Пишите нам

Гулянье

Отличная форма тематического корпоратива, особенно подходит на Новый год, Рождество, Масленицу, Праздник Нептуна, профессиональный праздник.

Работаем с любым бюджетом. Звоните, спрашивайте, узнавайте! Т. 941 30 13

Заказать праздник

Звоните +7(812)941-30-13, +7(921)303-94-28
Или оставьте заявку и мы Вам перезвоним.

Факс по требованию:
+7(812) 517-89-71

Самый
надежный способ связи
телефонный звонок !

Сценки на 1 сентября : Учиться или жениться?

Сегодня у нас сценки на 1 сентября – их можно разделить на две, а можно играть как одну — в 2 акта с коротким перерывом на закрытие занавеса, пусть даже символического.

Сценки придуманы мной по мотивам некоторых кадров из советского  музыкального фильма «Не бойся, я с тобой!», образа Митрофанушки (если нынешняя молодежь понимает, о чем я) и реальных примеров из школьной жизни.

Кстати, если фильм не видели – посмотрите! Кино с тонким юмором, хоть некоторые моменты сейчас и выглядят наивно.

Итак,

Сценки на 1 сентября: персонажи

В 1м акте : мама, папа и сын-первоклассник.

Во 2м акте : мама, папа и сын – ученик выпускного класса.

Кто кого будет изображать – решайте по ситуации. Я буду называть героев так, как их должны воспринимать Ваши зрители, даже если малыша играет старшеклассник, а маму – учитель-мужчина.

Теперь непосредственно

Сценка на 1 сентября, часть 1-я.

За столом сидит мальчик лет 6-7 и что-то рисует в альбоме. С обеих сторон вокруг него – мама и папа.

Мама:

— Сыночек, хватит уже рисовать, завтра – 1 сентября, тебе в школу идти в 1й раз, подготовиться надо.

Малыш, не отрываясь от дела :

— Не хочу я в ту школу, не пойду!

— Сыночек, там тоже рисовать можно, тебя учить будут, как правильно это делать.

— Не хочу, дома рисовать лучше!

— Сынок, ты научишься многим наукам, станешь грамотным и образованным!

— Не хочу, я и так умный!

Вступает молчавший до сих пор папа:

— Давай я объясню. Сынок, школа – это место с большими коридорами, где на перемене можно бегать наперегонки.

Сын :

— Ага, Мишка вон бегал, его родителей в школу вызвали, они потом у него все игрушки на неделю отобрали. Не хочу!

Папа :

— А еще можно старшеклассникам незаметно их портфели открывать, оттуда все высыпается – ручки, тетради, всё звенит, по ступенькам летит – интересно так!

Вид у папы становится мечтательным, но сын строгим голосом возвращает его на землю :

— Папа, ты не в теме! Старшеклассники с портфелями давно уже не ходят – у них или сумка, или одна ручка в кармане.

Папа снова воодушевляется:

— Сын, так это еще лучше! Открываешь незаметно молнию на сумке и заталкиваешь туда  мокрый комок бумаги, а в карман – булыжник!

Ребенок откладывает рисование, задумывается…

Папа дожимает сына, выдавая последний козырь:

— А у тебя-то портфель будет, ты же – не старшеклассник! Так вот, на портфелях можно кататься и ними даже можно драться!

Мальчик закрыл альбом, убрал всё в сторону и деловитым голосом выдал:

— Мама, где мой портфель? Я в школу иду!

Занавес.

Ведущий (или голос «за кадром»:

— Прошло 10 лет. Наш мальчик вырос.

Открывается занавес, начинается

Сценка на 1 сентября, часть 2-я.

Тот же стол, те же мама и папа в других одеждах и с другими прическами (сильно не увлекайтесь, просто накиньте пиджак и кофточку на то, что было в 1й сцене), а посредине – выросший сын в больших наушниках. Перед ним – открытый ноутбук или любой молодежный источник звука. Парень покачивается в такт воображаемой музыке.

Мама :

— Сынок, завтра 1сентября, тебе в школу. Выпускной класс все-таки, ты бы рубашку погладил!

Сын, отрывая от уха наушник с маминой стороны:

— Не, не хочу. Надоела эта школа.

Мама :

— Сыночек, ты столько лет проучился, нельзя же бросать учебу, тебе ведь поступать надо! Ну, годик-то еще можно потерпеть!

— Не, мам, не хочу учиться, надоело. Учителя цепляются, завуч все время директором пугает, мелюзга из первых классов, вообще, беспредельничает. Думаешь, они просто так под ногами путаются, а они то камень в карман засунут, он потом по ноге бьет, то мокрую тряпку в сумку. А там одна тетрадка всего, и та потом в тряпку превращается. Не, решено, со школой завязываю!

Мама молчит и укоризненно смотрит на папу. Тот  на секунду смущается, потом делает рукой обнадеживающий жест и говорит нашему недорослю:

— Сын, я с тобой согласен – зачем в ту школу ходить, время тратить? Лучше иди на работу в соседний магазин, устраивайся грузчиком – больше тебя же никем без аттестата не возьмут. С первой зарплаты женись на Светке со 2го подъезда – она на тебя давно поглядывает -, и переселяйся с ней на квартиру. А что? И тебе хорошо, и нам с мамой полегче будет.

Сын срывает наушники с головы и в ужасе кричит:

— Папа, ты чего, какая женитьба, мне 18 еще нет!

— Ничего, сынок, мы особый случай оформим, придумаем что-нибудь.

— Папа, да не хочу я жениться, и Светка мне не нравится! Мама, скажи ему!

Мама молча разводит руками. Сын вскакивает из-за стола:

— Не буду я жениться, я учиться хочу! Мама, где у нас утюг? Мне в школу погладиться надо!

Быстро уходит – очевидно, на поиски утюга.

Занавес.

Успех любой игры – интонации и текст. С текстом я постаралась, а Вы постарайтесь с яркими интонациями. Эти же школьные сценки – некий гротеск, поэтому лучше небольшой перебор  эмоций, чем их полное отсутствие. А лучший вариант – все в меру, чтобы было узнаваемо и похоже на жизнь.

Жду Ваших предложений, дорогие читатели, что еще можно обыграть для сценки на 1 сентября.

С пожеланием других диалогов с детьми перед началом школы,

Ваша Эвелина Шестерненко.

Еще по теме:

  1. Семейные традиции 1 сентября.
  2. Смешные школьные сценки «Зарядка в классе»
  3. Смешные сценки на 8 Марта – «Взгляд женщины».
  4. Сценки на 8 Марта – «Взгляд мужчины».
  5. Что подарить учителю на 1 Сентября?
  6. Сценка про школу «Папу вызвали к учителю»
  7. Сценка на 1 апреля. «Как стать отличником».

на Ваш сайт.

Лучшее планирование сценариев позволяет компаниям извлечь выгоду из сбоев

Если пандемия нам что-то и показала, так это то, что при планировании корпоративных сценариев может потребоваться учитывать события, о которых руководители, возможно, даже не мечтали. Хотя многие, возможно, планировали различные системные потрясения, у скольких в качестве варианта была глобальная пандемия, закрывающая рабочие места, закрывающая национальные границы и немедленно приводящая экономику к глубокому упадку?

В будущем наиболее стратегические финансовые директора должны быть готовы бросить вызов предположениям, используемым в моделях прогнозирования, лежащих в основе планирования сценариев, как для текущей пандемии, так и для будущих кризисов.Возможно, им потребуется помочь своим компаниям в планировании на случай продолжающейся неопределенности со сценариями, которые зависят от медицинских мер реагирования на вирус, а также реакции правительства на экономические последствия.

Джим Хсу

В ходе недавнего опроса генеральных директоров, финансовых директоров и других руководителей высшего звена, проведенного EY, более трех четвертей респондентов указали, что пандемия повлияет на среднесрочную и долгосрочную стратегию их организаций. В то время как 37% респондентов указали, что им потребуется внести умеренные коррективы, более 10% отметили, что пандемия может вызвать фундаментальные изменения, которые потребуют перехода в новые сектора для достижения успеха.

Финансовые директора

будут играть ключевую роль в определении того, как различные сценарии повлияют на выручку, структуру затрат, баланс и ликвидность. Три ключевые области могут определить, как компании готовятся к предстоящей неопределенной среде и реагируют на нее.

1. Определить новые данные  входы.  

Трудно прогнозировать и планировать различные сценарии без правильных данных. Но типичные показатели, такие как доход и посещаемость, теперь менее доступны или менее актуальны для будущего планирования.Предприятия только начинают открываться (или снова закрываться), а часть доходов была поддержана государственными программами стимулирования, которые могут прекратиться. Другие данные не обязательно имеют такое же значение, как в нормальной экономике. Например, низкие цены на бензин обычно коррелируют с увеличением посещаемости ресторанов, но эта связь больше не является линейной.

Одна потребительская компания, с которой мы работали, пересмотрела, какие данные ей необходимы для дополнения типичных данных о синдицированных продажах и других исходных данных для разработки более точного и своевременного прогноза.Среди входных данных, которые он выбрал, были данные о погоде, данные о вышках сотовой связи, упоминания в социальных сетях о продуктах и ​​данные о безработице на уровне почтовых индексов. Затем финансовая команда провела регрессионный анализ, чтобы увидеть, какие показатели покажут причинно-следственную связь. Результатом стали более точные прогнозы, которые теперь обновляются в часах, а не в неделях.

Лорен Гарруто

Финансовый директор может взять на себя инициативу в определении того, какие входные данные являются наиболее актуальными и предсказуемыми для бизнеса, а финансовая команда проведет регрессионный анализ, чтобы увидеть, какие показатели показывают корреляцию, и определить, какие из них представляют фактическую причинно-следственную связь.

2. Моделирование данных  – понимание того, как бизнес может вести себя при различных сценариях.

После того, как финансовый директор определил соответствующие входные данные, входные данные могут быть обработаны с помощью различных моделей прогнозирования, включая деревья решений и моделирование Монте-Карло, чтобы определить, как изменения данных при различных сценариях повлияют на бизнес.

Этот процесс может включать в себя информацию от различных подразделений компании, но может возникнуть необходимость в том, чтобы финансовый директор был наделен полномочиями оспаривать предположения, лежащие в основе моделей.

Это гибкое, динамичное планирование сценариев может не только сосредоточиться на собственном бизнесе компании, но также может проводить стресс-тестирование поставщиков и клиентов, чтобы увидеть, как на них повлияет, например, повторное закрытие определенных границ или рост COVID-19. -19 случаев в ключевых производственных центрах.

Крайне важно включить события «черного лебедя» в планирование сценариев, поскольку мы видели, что эти события могут быть не такими редкими, как предполагают руководители. В последние годы на бизнес повлияли масштабные пожары на целом континенте, пандемия и геополитические потрясения.Сценарное планирование не только определяет вероятные последствия для прибылей и убытков, баланса и ликвидности, но и помогает компаниям определить рыночные возможности.

В одном случае мы видели, как пандемия заставила изменить способ упаковки некоторых потребительских товаров, таких как пиво. Владельцы баров узнали, что кеги создают слишком большой риск для запасов, а в некоторых сообщениях средств массовой информации сообщалось, как закрытые бары застряли с несвежим пивом во время карантина. С тех пор больше внимания уделялось одноразовым контейнерам, и даже есть некоторые неподтвержденные свидетельства нехватки алюминиевых банок.Такой сдвиг может повлиять на то, как компании будут инвестировать в ассортимент своей продукции в будущем, что, в свою очередь, может повлиять на всю их цепочку поставок.

3. A ct  теперь  , чтобы обеспечить гибкость в различных сценариях.

Надлежащее планирование сценариев может помочь компаниям лучше понять риски, с которыми они сталкиваются в различных ситуациях. Затем финансовый директор может использовать различные сценарии, чтобы помочь в принятии решений относительно структуры затрат компании, политики оборотного капитала, политики дивидендов, резервных источников ликвидности и других краткосрочных мер.

Планирование действительно наихудших сценариев также может помочь решить, нужно ли делать долгосрочные инвестиции в более гибкую цепочку поставок, различные производственные мощности в разных регионах или другие меры. Например, если компания прогнозирует, что ключевой поставщик может выйти из строя в X% сценариев, компания может увеличить уровень запасов, пока находит больше поставщиков, или даже может приобрести ключевого поставщика.

4. Используйте кризис для разработки сценария.  

Одним из долгосрочных проектов, который может возглавить финансовый директор, является использование информации и уроков, извлеченных из текущего кризиса, для разработки сценария действий в кризисных ситуациях. Этот сборник сценариев может включать конкретные действия, которые необходимо предпринять в ответ на определенные потрясения для бизнеса. Это могут быть шоки спроса, шоки предложения или и то, и другое, и они могут повлиять на определенные регионы или всю экосистему. Например, падение продаж на X % может привести к списанию средств по кредитной линии, тогда как снижение продаж в 2 раза может привести к приостановке выплаты дивидендов и увольнению некоторых работников.Кризисный план также может четко определить группу реагирования на кризис, ее роли и обязанности, поскольку готовность является ключом к быстрому реагированию.

Улучшив прогнозирование и планирование сценариев уже сейчас, а также подготовив план на случай следующего кризиса, финансовые директора могут помочь повысить устойчивость своей компании, подготовить ее к погодным катаклизмам на рынке и воспользоваться возможностями, возникающими при любом кризисе.

JIM HSU G Lobal Ey-Parthenon Стратегия стратегии и Loren Garruto G Lobal и American C Orforate F Inance л еаде р .   Мнения, отраженные в этой статье, принадлежат авторам и не обязательно отражают точку зрения Ernst & Young LLP или других членов глобальной организации EY.  

Сценарии: Стрельба по порогам

Недавно я обсуждал сценарный анализ с известным футуристом. После того, как я прослушал его презентацию набора из шести сценариев, он спросил меня, что я думаю. «Написано красиво, хоть и сложно», — ответил я.Под давлением я признал, что это было «непроницаемо». Я добавил: «Менеджеры, которые это услышат, не будут знать, что с этим делать». На что консультант ответил: «Это не совсем моя забота. Я просто излагаю возможности для них. Менеджеры сами должны знать, что им делать. Я не могу им сказать.

Эта небольшая иллюстрация указывает на ключевую проблему планирования сценариев: интерфейс сценариев и лиц, принимающих решения, игнорируется или игнорируется. Под интерфейсом я подразумеваю точку, в которой сценарий действительно затрагивает струну в сознании менеджера — момент, когда он или она имеет для него реальное значение.Тот факт, что те, кто отвечает за подготовку сценария, не чувствуют никакой ответственности за интерфейс, является основной причиной того, что, несмотря на логическую привлекательность сценариев для менеджеров, разочаровавшихся в прогнозах, планирование сценариев практически не разработано.

Сценарии, которые просто количественно оценивают альтернативные результаты очевидной неопределенности, никогда не вызывают энтузиазма у руководства, даже если все альтернативы правдоподобны. Большинству руководителей не нравится сталкиваться с такими альтернативами.Они жаждут какой-то «определенности», имея дело с неопределенностью, которой является деловая среда, даже если они обожгут пальцы, полагаясь на прошлые прогнозы.

Те же самые менеджеры, которые могут легко выбирать между различными курсами действий, когда они контролируют ситуацию, часто теряются, когда сталкиваются с альтернативными вариантами будущего, которые они не могут контролировать и не понимают. Причина частично историческая: многие менеджеры развили свои навыки в 1950-х и 1960-х годах, в эпоху, характеризующуюся необычно высоким уровнем экономической предсказуемости.Тогда быть компетентным означало знать правильный ответ; считалось некомпетентным или непрофессиональным говорить: «Все может пойти так или иначе».

По правде говоря, сценарии часто популярны среди менеджеров среднего звена, которым не нужно принимать потрясающие окончательные решения. На самом деле именно топ-менеджеры, которые несут полную ответственность за долгосрочную стратегию компании, считают сценарии бесполезными. Большинство из них поднялись на вершину крупных организаций благодаря своему здравому смыслу. Они гордятся этим суждением и доверяют ему; их вера в это является одним из их ключевых мотивов.Обычный анализ сценариев ставит их перед грубой неопределенностью, на которой они не могут основываться на своих суждениях. Поскольку они не могут использовать то, что считают своим лучшим качеством, они часто говорят: «Зачем возиться со всеми этими сценариями? Мы будем жить, как прежде». Стремление высшего руководства к системе, в которой можно применять здравые суждения, настолько сильно, что многие руководители продолжают полагаться на прогнозы, даже если они знают, что прогнозы часто упускают из виду критические поворотные моменты в бизнес-среде, и даже когда они пострадали от плохих прогнозов ранее. .

То, что отличает сценарии принятия решений «Шелл» от анализов первого поколения, описанных в моей предыдущей статье, не является главным образом техническим; это другая философия, имеющая отношение к восприятию и суждениям руководства. 1 Технические особенности сценариев принятия решений вытекают из этой философии. Практически по определению сканирование бизнес-среды и кристаллизация результатов в наборе сценариев означает работу с миром за пределами корпорации: например, эволюция спроса, предложения, цен, технологий, конкуренции, изменения бизнес-цикла и так далее.Но это только полуправда и опасно, потому что есть и другая половина. Поскольку исходный материал для сценариев создается из этого материала «внешнего пространства», никто не осознает, что нужно что-то большее: сценарии должны оживать во «внутреннем пространстве», в микрокосме менеджера, где разыгрываются выборы и выносятся суждения.

Сценарии имеют дело с двумя мирами: миром фактов и миром восприятий. Они исследуют факты, но нацелены на восприятие в головах лиц, принимающих решения.Их цель состоит в том, чтобы собрать и преобразовать информацию, имеющую стратегическое значение, в свежее восприятие. Этот процесс трансформации не тривиален — чаще всего этого не происходит. Когда это работает, это творческий опыт, который вызывает искреннее «Ага!» от ваших менеджеров и приводит к стратегическим идеям, недоступным для ума.

Я обнаружил, что попадание в это управление «Ага!» является реальной проблемой сценарного анализа. Он не просто бросается в глаза, когда вы представили все возможные альтернативы, независимо от того, насколько красноречивы ваши выражения или насколько красиво нарисованы ваши диаграммы.Это происходит, когда ваше сообщение достигает микрокосма лиц, принимающих решения, заставляет их подвергнуть сомнению свои предположения о том, как устроен их деловой мир, и побуждает их изменить и реорганизовать свои внутренние модели реальности.

Разметка

Сценарный анализ требует, чтобы менеджеры сначала понимали силы, движущие их бизнес-системами, а не полагались на прогнозы или альтернативы (то есть чье-то понимание и суждение, кристаллизованные в фигуре, которая затем становится заменой мышления).Использование сценариев так же отличается от прогнозов, как дзюдо от бокса: вы хотите использовать внешние силы для получения конкурентного преимущества и заставить их работать на вас так, чтобы два плюс два равнялись пяти или даже больше. Вы не обнаружите никакой силы, если просто примете экспертную информацию о таких результатах, как будущая цена на нефть или будущий уровень спроса; сила приходит с пониманием сил, стоящих за результатом. Сценарии должны помочь лицам, принимающим решения, развить собственное понимание природы системы, действующих в ней сил, неопределенностей, лежащих в основе альтернативных сценариев, и концепций, полезных для интерпретации ключевых данных.

Сценарии структурируют будущее на предопределенные и неопределенные элементы (см. Приложение I). В основе сценариев принятия решений лежит исследование и расширение предопределенных элементов: событий, которые уже находятся в конвейере, последствия которых еще не развернулись, взаимозависимости внутри системы (неожиданности часто возникают из-за взаимосвязанности), разрывы тенденций или «невозможное». Сценарии решений исключают невозможные варианты развития событий; они отрицают гораздо больше, чем утверждают.

Приложение I Глобальная структура 1975 года

Сейчас я рискну и опишу анализ сценария десятилетней давности.Это риск, потому что предметом сценария является деловой цикл, а ни один предмет не угрожает утомить читателя так же, как прошедший деловой цикл. Тем не менее, обсуждение важно, потому что:

1. Возможно, мы находимся на вершине делового цикла, и может начаться рецессия с серьезными последствиями, учитывая хрупкость мировой экономики. Меня беспокоит то, что так мало компаний проанализировали последствия для них экономических изменений, выходящих за рамки возможностей без неожиданностей.Макроэкономисты могут обсуждать непредвиденные обстоятельства, а менеджеры — нет.

2. Анализ сценариев, который я представил в первой статье, был несколько нетипичным. Он имел дело с экономическим кризисом такого масштаба, с которым мы нечасто сталкиваемся. Более того, мы считали, что срыв был заранее предопределен; неопределенна была реакция на это.

В следующем примере рассматриваются более типичные циклические колебания. Мы представили его в мае 1975 года, когда мир был почти на дне самой глубокой рецессии со времен Второй мировой войны.

Анализ заданных элементов

Когда нефтяной кризис 1973–1974 годов воплотил в жизнь мечты — и кошмары, — описанные в сценариях, описанных в моей первой статье, менеджеры Shell (как и менеджеры повсюду) переориентировали свое внимание на краткосрочную перспективу, сосредоточившись на экономическом росте, нефтяном спрос, инфляция, процентные ставки и их чувствительные отношения с поставщиками ОПЕК. В 1975 году мы решили их проблемы, разработав среднесрочные сценарии для порогов.Предопределенными элементами этих сценариев были.

Первая волна — инфляция.

Подобно большому камню, брошенному в озеро, повышение цен на нефть в 1973 г. породило ряд волн, начиная с инфляции, которая была выше, чем можно было бы предположить, исходя из простой арифметики затрат через систему (в среднем только 3% или 4% ). Быстро развивающиеся мировые экономики уже были разбалансированы до нефтяного шока и пострадали от высокой инфляции. Кроме того, огромная огласка, связанная с повышением цен на нефть (как это произошло в связи с сокращением производства и выборочными эмбарго), заставила основных экономических субъектов — профсоюзы, предпринимателей и потребителей — переоценить фактическое инфляционное воздействие.Такая чрезмерная реакция подлила масла в огонь, ускорив темпы инфляции.

Вторая волна — дефляция.

С середины 1974 г. последовало падение спроса до уровня значительно ниже производственных мощностей. Дополнительный отток денежных средств в ОПЕК действовал как внешний акцизный налог на потребительский спрос в размере около 60 миллиардов долларов в год, или 2,5% в странах ОЭСР. Государственная антиинфляционная политика способствовала снижению спроса намного ниже производственного потенциала. Экономические костяшки домино выпали одна за другой как:

  • Автомобильная промышленность, всегда находившаяся на грани дискреционных расходов и уязвимая как к реальному росту цен на бензин, так и к «нефтяной связи» в сознании потребителей, сразу же потерпела спад с обширным мультипликативным эффектом через баланс экономики.
  • Строительство, также являющееся мощным двигателем экономической активности, упало примерно шесть месяцев спустя, когда государственная антиинфляционная политика вызвала кредитный кризис.
  • Мировая черная металлургия оставалась островом высокой активности в течение девяти месяцев после нефтяного кризиса. Этому способствовало большое количество невыполненных заказов (например, с верфей) и создание складских запасов. Крупные заказы коммунистического мира способствовали тому, что он оставался на плаву дольше, чем другие сектора.В конце концов, однако, спад в автомобильной и строительной промышленности оказал эффект домино на металлургическую промышленность.

Два других действия усугубили рецессию. Во-первых, компании резко сократили запасы. Введение кредитного контроля в условиях сокращения спроса и ожидания падения цен гарантировало резкое сокращение товарно-материальных запасов. Когда запасы сокращаются на восемь дней, это эквивалентно отказу от шести месяцев экономического роста на 5%; запасы во многих сегментах сократились более чем на восемь дней.Затем резко упали потребительские расходы, которые долгое время были стабильным двигателем экономики ОЭСР. Впервые с тех пор, как в начале 1950-х годов началось восстановление, потребители перестали покупать, увеличили сбережения и начали беспокоиться о том, что их ждет в будущем. В результате рецессия была самой серьезной со времен Второй мировой войны (см. Приложение II).

Доказательство II Снижение промышленного производства, измеренное по сравнению с предыдущим циклическим пиком

Предвыборная встреча.

Правительства Японии, Германии и США столкнутся с электоратом в 1976 году.Если применить трюизм о том, что люди голосуют своими кошельками, то руководство рецессией — это приглашение к поражению на выборах. Таким образом, стимулы к росту у действующих правительств были подавляющими.

Рефляция в трубопроводе.

Политики не только предвкушали выборы 1976 года, но и прекрасно осознавали, что большая часть трудностей, перенесенных в 1975 году, была ненужной и вызванной ими самими — дефляция была слишком жесткой. При столь широком распространении избыточных мощностей правительства могли безопасно производить перерасчет, а расширение производства могло снизить цены за единицу продукции и еще больше обуздать инфляцию.Такая рефляция будет в значительной степени самофинансируемой за счет налогообложения увеличения доходов, продаж и прибыли, а также снижения затрат на пособия по безработице.

Длительная безработица стала очевидной социальной проблемой. Безработица больше всего ложится на молодежь. Немногие правительства могли позволить себе ничего не делать с перспективой того, что третий выпускной класс перейдет из классной комнаты в списки социальных пособий.

Все эти предопределенные элементы в совокупности делают почти несомненным, что правительства попытаются провести рефляцию.

Добраться до порогов

Мы потратили много времени на разработку заранее определенных элементов и осмысление недавнего прошлого. Резюмируя, менеджеры будут принимать сценарии только тогда, когда их общие, предопределенные элементы появляются и раскрываются в их сознании. Мы называем этот процесс «укоренением», потому что сценарии сами по себе — то есть как простое описание альтернативных вариантов развития событий — были бы эффективными и живыми в умах менеджеров до тех пор, пока дерево без корней. Я видел, как многие сценарии постигла эта участь.

Рефляция экономики была во многом предопределена. Что было неизвестно весной 1975 года, так это сроки и характер восстановления. Чтобы осветить силы, определяющие дальнейшее развитие системы, и ее критические неопределенности, мы разработали два сценария восстановления:

Сценарий «Бум и крах» предусматривал энергичное восстановление, которое содержало в себе семена собственного разрушения.

Сценарий «Ограниченный рост» прогнозировал своего рода «плавающее» восстановление, которое коренным образом отличалось бы от восстановления предыдущих циклов деловой активности.

Мы также рассмотрели возможность того, что рефляции не произойдет; Однако наш сценарий «Непредвиденная депрессия» казался настолько невероятным, что мы не сочли его важным для планирования. Три возможности представлены в Приложении I.

Boom & Bust: серия сюрпризов

«Бум и спад» описывает экономический мир, более характерный для 1950-х, чем для 1960-х годов. Будут развиваться циклы большей амплитуды и меньшей продолжительности. Мы считали, что чем дольше откладывалось восстановление, тем более вероятным был этот сценарий, поскольку правительства прибегали к паническим мерам, чтобы перестроить свою экономику.

Первый сюрприз — быстрое выздоровление.

Восстановление будет не прохладным, а быстрым, сильным и сильным, поскольку некоторые экономики, такие как экономика США, вырастут на 11% или 12% за 18 месяцев. Такой рост был бы подобен тому, как если бы экономика размером с британскую вдруг появилась на карте мира. Такой отскок не означал бы впечатляющих достижений; это только отражало бы глубину вмятины в экономике 1973–1975 годов — эффект спиралевидной пружины.

Второй сюрприз — нефтеемкая добыча.

Мы считали, что сообщения о гибели ОПЕК были преждевременными. Несмотря на то, что новости об экономии энергии могут убедить правительства в том, что западные меры по охране окружающей среды могут свести на нет переговорную силу ОПЕК, такое хвастовство не выдерживает анализа. Сокращение потребления нефти было вызвано не коренным изменением поведения, а главным образом рецессией, урезавшей как промышленный, так и потребительский спрос. Бум 1976 или 1977 годов позволил бы большинству потребителей вернуться к прежним моделям поведения и потребления.Экономический рост в 1976–1977 гг. должен был подпитываться увеличением спроса на энергию, особенно на нефть (см. Приложение III).

Приложение III Мировой спрос на энергию

Третий сюрприз — быстро растущий импорт нефти в США.

Рост импорта нефти в США легко положил бы конец разговорам о «Проекте Независимости», поставленных президентом Джеральдом Фордом целях по сокращению импорта и проектах в области альтернативной энергетики. По нашим оценкам, при таком сценарии импорт США вырастет на 2.5 миллионов баррелей в день в 1976 году (больше, чем общий импорт Великобритании или текущий экспорт Кувейта), с дальнейшим увеличением на 2 миллиона баррелей в день в 1977 году (в совокупности больше, чем общее потребление энергии в Великобритании).

Поскольку мы считали, что нормальное восстановление будет эквивалентно внезапному созданию новой экономической нации, мы могли теперь добавить, что новая нация будет почти полностью зависеть от ближневосточной нефти. Страны-потребители снова окажутся в ловушке.

Четвертый сюрприз — застойные альтернативные энергии.

Страны обнаружат, что альтернативные энергетические программы состоят в основном из пустых слов и бумажных тигров. Большинство атомных станций работали значительно ниже проектной мощности, и многие из них были отложены или закрыты. В угольной отрасли сделано немного. Страны ОЭСР не выполнили свои целевые прогнозы по добыче угля. Мир далеко ушел от экстренных программ темных дней нефтяного эмбарго. Альтернативные источники энергии мало что могут сделать для облегчения продолжающейся зависимости стран-потребителей от ближневосточной нефти.

Бюст — второй спад.

Высокая инфляция, приближающаяся к гиперинфляции во многих более слабых странах ОЭСР, угрожала устойчивому восстановлению. Ставки, которые превысят самый высокий уровень 1974–1975 годов еще на 5%, станут политически и социально неприемлемыми, сигнализируя правительствам о том, что бум выходит из-под контроля. Их реакцией будет повторное применение дефляционных мер, включая кредитные ограничения, более высокие процентные ставки, контроль за импортом нефти и ограничения на потребление нефти.Как восстановление будет удивительно быстрым, так и спад может быть резким. Запасы будут играть важную роль: накопление запасов, начиная с глубины нынешнего спада, будет способствовать росту производства во время подъема. Но по мере того, как перед лицом сильных дефляционных мер ликвидность исчезала, акции быстро дешевели, что делало спад еще более резким.

Насколько вероятен сценарий «Бум и спад»? Поскольку он имел драматические последствия для всех секторов мировой экономики и нефти в частности, нам было трудно уделять равное внимание другому сценарию.Тем не менее, в 1975 году мы все еще считали его менее вероятным, чем его альтернативу, ограниченный рост. Хотя мы не делали прогнозов о начале бума, мы были готовы предположить, что чем дольше будет идти восстановление, тем более вероятным будет сценарий «бум и спад».

Ограниченный рост: новый экономический мир

В сценарии «Бум и спад» все было нормально; «сюрпризы» были типичны для деловых циклов. Сценарий ограниченного роста был основан на более искреннем удивлении: восстановление будет более медленным и более прерывистым, чем любой подъем эпохи после Второй мировой войны.

Внутренняя логика этого сценария заключалась в том, что тенденция к быстрому росту последних 25 лет подошла к концу — не только из-за нефтяного шока и затмения бреттон-вудского денежного порядка, но также из-за самого успеха Послевоенная экономика принесла с собой ограничения для дальнейшего энергичного роста. Наряду с беспрецедентным экономическим ростом появились беспрецедентные надежды на более высокий уровень жизни и более впечатляющие программы социального обеспечения. Высокие ожидания породили новую экономическую жесткость, поскольку правительства были вынуждены постоянно повышать налоги для оплаты этих социальных программ.Более того, промышленно развитые страны теперь медленнее менялись и приспосабливались к неожиданностям — будь то нефтяной кризис или новые конкуренты, такие как Япония и промышленно развивающиеся страны Юго-Восточной Азии.

Ограниченный рост будет характеризовать первые годы этого нового экономического мира, в котором все двигатели роста — потребление, международная торговля, государственные расходы и инвестиции — будут работать с меньшей мощностью.

Инвестиции подчеркивались как изменение, которое мы назвали длительной «технологической рецессией».«С конца Второй мировой войны и до начала 1970-х годов лучшие новые технологии в основных отраслях промышленности могли сами по себе превзойти существующие технологии. Новый сталелитейный завод, например, был более экономичным, чем существующий, на тонну мощности; новые цементные и бумажные заводы, новые нефтеперерабатывающие заводы и танкеры, а также новые электростанции регулярно оказывались более эффективными, чем предыдущая технология. Однако, начиная с начала 1970-х годов, такой технический прогресс не мог побороть рост затрат. Теперь стало дешевле приобретать существующие мощности, чем заказывать новые мощности.

Возможно, в течение 10-15 лет удельные капитальные и эксплуатационные затраты почти всех новых заводов в базовых отраслях превысят стоимость существующего оборудования. Это, очевидно, будет препятствовать новым инвестициям в отрасли, которые были двигателем послевоенного экономического роста, и усилит инфляционное давление. Мы проанализировали другие двигатели роста: государственные расходы приведут к дефициту бюджета и большей жесткости; потребительские расходы изменились бы по мере созревания в жизненном цикле большого ассортимента потребительских товаров длительного пользования; а международная торговля будет характеризоваться накоплением дисбалансов и трений.

Общий вывод заключался в том, что перспективы экономического роста будут намного ниже прошлых достижений. Это подтвердило один из наших долгосрочных сценариев, предложенных в 1974 г.: мы войдем — посредством этого периода ограниченного роста — в совершенно новый «мир внутренних противоречий»: мир низкого экономического роста, который будет резко контрастировать с быстро развивающимся миром. экономики последних 25 лет.

Достижение берега

Позвольте мне привести последний пример того, как глобальные сценарии используются для привлечения внимания к конкретным проблемам или проектам.Сценарии подобны вишням: их плоды растут не на стволе и не на больших ветвях, а на маленьких ветвях. Дереву нужен ствол и ветви, чтобы вырастить маленькие ветви.

Глобальные сценарии, которые я описал, соответствуют стволу дерева; Страновые сценарии, разработанные национальными операционными компаниями Shell, можно сравнить с ветками. Они учитывают предопределенные и неопределенные элементы, характерные для их стран. Плоды собирают с мелких веток.Это сценарии, которые сосредоточены на конкретной стратегической проблеме, рынке или инвестициях.

Один из таких сфокусированных сценариев связан со спросом на нефть ОПЕК, а не на нефть, полученную из других источников. Поскольку нефть ОПЕК является балансирующим фактором в мировой энергосистеме, ее колебания отражают циклические колебания экономики, но усиливаются в несколько раз. Снижение экономической активности приводит к еще большему сокращению мирового потребления нефти, что затем приводит к гораздо большему снижению спроса на нефть ОПЕК.Причины таковы: во-первых, энергоемкие отрасли (например, цементная и сталелитейная) более чем пропорционально пострадали от рецессии; во-вторых, альтернативные источники энергии обычно дешевле нефти; и в-третьих, нефть ОПЕК, в отличие от отечественной нефти, должна оплачиваться в иностранной валюте.

При подъеме небольшое увеличение мирового спроса на энергоносители приведет к более значительному увеличению спроса на нефть и еще большему увеличению спроса на нефть ОПЕК. Например, в сценарии «Бум и спад» увеличение мирового спроса на энергоносители на 13% в первые два года восстановления приведет к увеличению мирового спроса на нефть на 23% и увеличению спроса на нефть ОПЕК на 34%.Как этот спрос будет соответствовать доступному предложению? Добыча нефти ОПЕК колеблется в узком диапазоне между двумя опасными зонами (см. Приложение IV). Технические производственные возможности и политическая воля к добыче определяют верхнюю планку, опасную для стран-потребителей нефти; порог «неудовлетворенности ОПЕК» показан в нижней полосе, что опасно для нефтедобывающих стран, поскольку солидарность и дисциплина ОПЕК подвергаются серьезному стрессу.

Приложение IV Границы добычи ОПЕК

В качестве иллюстрации мы сделали две симуляции (показаны в Приложении IV).Изменения спроса, присущие обычному буму, начавшемуся в конце 1975 г., проявятся зимой 1976–1977 гг., когда предложение будет ограниченным, а цены будут находиться под сильным давлением. Бум, начавшийся в конце 1976 года, был бы менее опасен.

Оглядываясь назад на поездку

В период восстановления 1976–1978 гг. экономика развивалась в основном по сценарию ограниченного роста. Мы действительно были введены в мир внутренних противоречий. То, что до 1973 года было нижним пределом для долгосрочных ожиданий экономического роста, теперь стало потолком.Многие менеджеры Shell осознавали, что вступают в эпоху более медленного роста, и соответствующим образом подстраховывали свои бизнес-планы. Когда 1980-е потребовали бережливости и реструктуризации, Shell была к этому готова, потому что рано приступила к этому режиму. То, что Shell увидела этот новый мир раньше, чем большинство, можно было увидеть, сравнив различные энергетические прогнозы, сделанные в то время. Shell последовательно прогнозировала одну из самых низких траекторий роста энергопотребления на 1980-е годы.

Сценарии служат двум основным целям. Первый — защитный: предвидение и понимание риска.Второй — предпринимательский: поиск стратегических вариантов, о которых вы раньше не знали. Эта последняя цель в долгосрочной перспективе важнее. Но хотя более драматичный и (для Shell) опасный из двух сценариев — «бум» и «крах» — не реализовался, учения оказались достаточно полезными для наших менеджеров, и каждый последующий год готовились среднесрочные сценарии, пока они находились на порогах. Как лаконично заметил Ч. У. Мак-Мэхон из Банка Англии: «Нет времени, потраченного с большей пользой, чем время, затраченное на защиту от бедствий, которые в любом случае не произойдут.

Отражения в сумерках

Я обнаружил, что сценарии могут эффективно упорядочивать разнообразную, казалось бы, не связанную экономическую, технологическую, конкурентную, политическую и социальную информацию и переводить ее в основу для суждений — так, как это не может сделать ни одна модель.

Сценарии принятия решений признают неопределенность и нацелены на ее структурирование и понимание, но не путем простого перекрестного пересечения переменных и получения десятков или сотен результатов. Вместо этого они создают несколько альтернативных и внутренне согласованных путей в будущее.Они не являются группой квазипрогнозов, один из которых может оказаться верным. Сценарии принятия решений описывают разные миры, а не просто разные результаты в одном и том же мире. Никогда не более четырех (иначе это становится неуправляемым для большинства лиц, принимающих решения), идеальное число — один плюс два; то есть сначала взгляд без неожиданностей (явно показывающий, почему и где он хрупок), а затем два других мира или разные способы видения мира, которые фокусируются на критических неопределенностях.

Повторюсь, дело не столько в том, чтобы иметь один сценарий, который «все делает правильно», сколько в том, чтобы иметь набор сценариев, освещающих основные силы, движущие системой, их взаимосвязь и критические неопределенности.Затем пользователи могут сосредоточить свое внимание на ключевых вопросах окружающей среды, чему способствуют новые концепции и более богатая языковая система, с помощью которой они обмениваются идеями и данными.

Схема, включающая три сценария, описывающих альтернативные результаты по одному измерению, опасна, поскольку многие менеджеры не могут устоять перед искушением определить средний сценарий в качестве базового. Схема, основанная на двух сценариях, сопряжена с аналогичным риском, если один из них легко воспринимается как оптимистичный, а другой — как пессимистичный.Тогда менеджеры интуитивно верят, что реальность должна быть где-то посередине. Они «разделяют разницу», чтобы получить ответ, не сильно отличающийся от однострочного прогноза.

Опыт показывает, что сценарии принятия решений сосредоточены на критических неопределенностях, которые часто сильно отличаются от тех, которые казались менеджерам очевидными в начале процесса. Несмотря на такое внимание к неопределенности, сценарии принятия решений не парализуют менеджеров. Скорее, более глубокое понимание рисков, которое достигается, часто делает лицо, принимающее решения, способным противостоять явно большему риску.

Вы можете проверить ценность сценариев, задав два вопроса:

1. Что они упускают? Через пять-десять лет менеджеры не должны иметь возможность сказать, что сценарии не предупредили их о важных событиях, которые произошли впоследствии.

2. Приводят ли они к действию? Если сценарии не подталкивают менеджеров к чему-то другому, кроме того, что подсказывает прошлый опыт, они представляют собой не более чем интересные домыслы.

Невозможно разработать набор сценариев принятия решений, не зная самых глубоких забот менеджеров — то, что мы не в полной мере оценили, когда разрабатывали наши сценарии в 1970-х годах.Однако нам повезло; опасения наших менеджеров оказались именно тем, что мы изучали. Позже мы разработали методы интервью, чтобы выяснить, что у них на уме, и пролить свет на существующую схему принятия решений. Сегодня собеседование — это один из первых шагов, когда «Шелл» начинает работу над сценарием.

Сценарии принятия решений, которые я описал, были глобальными, или макросценариями. Чтобы проанализировать определенные аспекты бизнеса, вы разрабатываете целевые сценарии, адаптированные к определенной стратегической проблеме, рынку или инвестициям.Но вы не можете начать с узкой направленности, потому что, скорее всего, вы упустите ключевые вещи (или аспекты) или же вы можете неправильно составить сценарии. Вы должны сначала использовать широкий угол, чтобы захватить большую картину, а затем увеличить детали.

Мы обнаружили, что сценарии наиболее эффективны в сочетании с:

Стратегическое видение. У вас должно быть четкое структурированное представление о том, какой вы хотите видеть свою компанию, что предшествует вашему представлению о том, что вы хотите, чтобы ваша компания делала (инвестиции, продажи, выход на новые рынки и т. д.).

Вариант планирования. В большинстве подходов к планированию стратегии выдвигаются на одной линии, а варианты — если они есть — просто подставные лица. Это еще более опасно, чем однострочное прогнозирование. Планирование вариантов, при котором все варианты выдвигаются в нейтральном режиме, практикуется как на уровне бизнес-единиц, так и на корпоративном уровне.

Целью комбинированного подхода является генерация опционов (см. Приложение V). Если процесс сценария не выявляет стратегические варианты, ранее не рассмотренные менеджерами, значит, он бесплоден.

Приложение V Создание опций управления

Нежное искусство восприятия

Компании сильно различаются по эффективности и скорости преобразования потенциала научных исследований в новые продукты и процессы. Во времена быстрых изменений их эффективность и скорость в выявлении и преобразовании информации, имеющей стратегическое значение, в стратегические инициативы столь же различаются.

Однако сегодня такая емкость критична.Если компании не будут осторожны, новая информация, выходящая за рамки управленческих ожиданий, может не проникнуть в ядро ​​умов лиц, принимающих решения, где репетируются возможные варианты будущего и выносятся суждения.

Исторических примеров предостаточно. Заключив пакт о ненападении с Гитлером в 1939 году, Сталин был настолько убежден, что немцы не нападут уже в 1941 году — и уж точно не без ультиматума, — что проигнорировал 84 предупреждения об обратном. По словам Бартона Уэйли, предупреждения об операции «Барбаросса» включали сообщения от Рихарда Зорге, советского шпиона в посольстве Германии в Токио, и Уинстона Черчилля; вывод немецкого торгового флота из советских портов; и эвакуация немецких иждивенцев из Москвы. 2

Или возьмем случай Перл-Харбора. «Шум», громадный объем сигналов, мешал пониманию того, что должно было произойти. Как указывает Роберта Вольстеттер, «Чтобы различить значимые звуки на этом фоне шума, нужно прислушиваться к чему-то или к одной из нескольких вещей… Нужно не только ухо, но и множество гипотез, которые направляют наблюдение» 3 (выделено мной). Действительно, японский командир атаки на Перл-Харбор Мицуо Фучида, удивленный тем, что добился внезапности, спросил: «Разве эти американцы никогда не слышали о Порт-Артуре?» (событие, предшествовавшее русско-японской войне 1904 г. и известное в Японии, когда японский флот внезапной атакой уничтожил стоявший на якоре в Порт-Артуре российский Тихоокеанский флот).

Подобные бизнес-кейсы не так хорошо задокументированы. Я наблюдал некоторые из них: французская сталелитейная промышленность справилась с «проектом FOS» под Марселем; рынок танкеров до и после первого нефтяного кризиса; нефтехимические инвестиции в Европе в 1970-е годы; и неправильное толкование и игнорирование крупным американским производителем автомобилей японских конкурентов на протяжении значительной части 1970-х годов.

В каждом случае решения принимались несколькими руководителями, а не одним человеком. Их неадекватное поведение растянулось на несколько месяцев или даже лет — это была не разовая ошибка.Проблемы возникли из-за кризиса восприятия, а не из-за плохого стратегического мышления. Стратегии этих лиц, принимающих решения, имели смысл и действительно иногда были блестящими — в контексте их ограниченного мировоззрения.

Во времена быстрых перемен кризис восприятия (то есть неспособность увидеть возникающую новую реальность, будучи запертым в устаревших предположениях) часто приводит к стратегическим неудачам, особенно в крупных, хорошо управляемых компаниях. Возможности, упущенные из-за того, что руководители их вовремя не распознали, явно важнее неудач, которые видны всем.Как сказал Питер Друкер: «Самая большая опасность во времена турбулентности — это не турбулентность; это значит действовать по вчерашней логике».

Центральное место в сценариях принятия решений — на самом деле, основа их успеха или неудачи — занимает микрокосм лиц, принимающих решения: их внутренняя модель реальности, их набор предположений, которые структурируют их понимание складывающейся деловой среды и факторов, критически важных для успеха. Внутренняя модель менеджера никогда не отражает реальность; это всегда конструкция. Он справляется со сложностью, сосредотачиваясь на том, что действительно важно.Это превосходное упрощение реальности — тем более, чем шире сфера ответственности менеджера.

В стабильные времена ментальная модель успешного человека, принимающего решения, совпадает с разворачивающейся реальностью. Некоторая корректировка и тонкая настройка сделают. Сценарии принятия решений практически не имеют рычагов воздействия.

Однако во времена быстрых изменений и повышенной сложности ментальная модель менеджера становится опасно смешанной: богатые детали и понимание могут сосуществовать с сомнительными предположениями, избирательным невниманием к альтернативным способам интерпретации фактов и иллюзорными прогнозами.В эти времена сценарный подход имеет большое значение и может иметь значение.

В современном мире управленческий микрокосм, сформированный прошлым и поддерживаемый обычными типами прогнозов, по своей сути сомнительный и неадекватный. Тем не менее, менеджерам чрезвычайно трудно вырваться из своего мировоззрения, работая в его рамках. Когда они привержены определенному способу постановки проблемы, им трудно увидеть решения, лежащие вне этих рамок.

Представляя другие способы видения мира, сценарии принятия решений позволяют менеджерам избавиться от одностороннего взгляда.Сценарии дают менеджерам нечто очень ценное: способность заново воспринимать реальность. В турбулентной деловой среде можно увидеть больше, чем обычно думают менеджеры. Очень актуальная информация остается незамеченной, потому что, будучи привязаны к одному взгляду, менеджеры не видят ее значимости (см. вставку «Видеть «кроликов в шляпе»»).

Мой неоднократный опыт показывает, что восприятие, которое возникает, когда практикуется дисциплинированный подход анализа сценариев, богаче и часто критически отличается от предыдущего имплицитного взгляда.Сценарный процесс преобразования информации в свежие восприятия имеет что-то вроде «эффекта размножения»: он генерирует энергию, гораздо больше энергии, чем было затрачено времени и сил в процессе.

Простое повышение или понижение базовой линии никогда не может привести к концептуальному переосмыслению. Переосмысление реальности и обнаружение стратегических открытий, которые следуют за нарушением предположений менеджера (многие из которых настолько само собой разумеющиеся, что менеджер больше не осознает их), в конце концов, являются сущностью предпринимательства.Сценарное планирование направлено на то, чтобы заново открыть для себя первоначальную предпринимательскую силу предвидения в контексте изменений, сложности и неопределенности. Именно в этих условиях, а не в стабильные времена, открываются реальные возможности получить конкурентное преимущество с помощью стратегии.

1. «Сценарии: впереди неизведанные воды», HBR, сентябрь–октябрь 1985 г., с. 72.

2. Бартон Уэйли, Кодовое слово Barborossa (Кембридж: MIT Press, 1973).

3. Роберта Вольстеттер, Перл-Харбор: предупреждение и решение (Стэнфорд, Калифорния.: Издательство Стэнфордского университета, 1962).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 1985 года.

генераторов экономических сценариев | Американская академия актуариев

Академия и Общество актуариев (SOA) объединили ресурсы для управления генераторами экономических сценариев, используемыми при расчетах нормативных резервов и капитала. Последняя версия генератора процентных ставок и капитала теперь доступна на сайте SOA. SOA будет обеспечивать передовую поддержку и обслуживание генераторов экономических сценариев.Совместная группа по надзору за проектом Общества актуариев/Американской академии актуариев будет контролировать генераторы и помогать SOA в обеспечении технической поддержки и указаний для текущих и будущих версий генераторов.

Все версии генераторов, готовые наборы сценариев и документация будут храниться на этом сайте. Члены Академии, участвующие в создании и обновлении генераторов, будут продолжать работать с регулирующим сообществом и SOA над усовершенствованием генераторов и внедрением нормативных требований для генераторов экономических сценариев.Вопросы поддержки следует направлять по адресу: [email protected]

Эти сценарии были разработаны Рабочей группой по экономическим сценариям Академии (ESWG).

Разделов на этой странице:


(Примечание. Многие файлы по приведенным ниже ссылкам заархивированы. Их необходимо разархивировать, прежде чем их можно будет открыть в Excel или другой программе. (Информацию о сжатии и распаковке можно получить в WinZip или у технического персонала на вашем рабочем месте. )

Правовая оговорка

Время от времени Американская академия актуариев предоставляет через свой веб-сайт или другие средства различные сценарии и инструменты.Академия предпринимает разумные шаги для разработки таких сценариев и инструментов в соответствии с принятыми актуарными принципами и практикой. Тем не менее, Академия не гарантирует, что эти сценарии и инструменты пригодны для использования в каком-либо отношении, и никакие гарантии не должны приниматься или подразумеваться кем-либо.

Актуарии, страховщики, регулирующие органы и другие стороны используют сценарии и инструменты Академии на свой страх и риск. Академия снимает с себя всякую ответственность за использование или неправильное использование какой-либо стороной ее сценариев или инструментов, а также за любой рабочий продукт, созданный в результате использования или неправильного использования сценариев и инструментов.

Наверх

(ZIP-файлы, для которых требуется Excel 2007 или инструмент для редактирования текста)

1000 сценариев процентных ставок:
10 000 сценариев процентных ставок:

Сценарии для использования в тесте стохастического исключения: сентябрь 2009 г.

Стохастический тест исключения был разработан как средство определения того, какие блоки бизнеса требуют дополнительных усилий полного стохастического анализа для определения нормативных минимальных резервов и капитала.Тест требует выполнения 16 указанных сценариев и использует формулу для измерения степени, в которой результаты различаются в зависимости от сценария.

Доступные здесь тестовые сценарии начинаются с 30 сентября 2009 г.

Общая характеристика сценариев

Процентные ставки
1 всплывающее окно
2 всплывающее окно
3 всплывающее окно
4 всплывающее окно
5 вниз вверх
6 вниз вверх
7 вверх-вниз
8 вверх-вниз
9 «ожидаемый»
10 волатильные короткие ставки
11 «ожидаемый»
12 детерминированный сценарий
13 всплывающее окно с задержкой
14 всплывающее окно с задержкой
15 всплывающее окно с задержкой
16 всплывающее окно с задержкой


(архивированные файлы, для которых требуется Excel 2007 или средство редактирования текста)

Сценарии тестирования стохастического исключения:

(ZIP-файлы, для которых требуется Excel 2007 или инструмент для редактирования текста)

1000 сценариев процентных ставок:
10 000 сценариев процентных ставок:

Сценарии для использования в тесте стохастического исключения: сентябрь 2008 г.

Стохастический тест исключения был разработан как средство определения того, какие блоки бизнеса требуют дополнительных усилий полного стохастического анализа для определения нормативных минимальных резервов и капитала.Тест требует выполнения 16 указанных сценариев и использует формулу для измерения степени, в которой результаты различаются в зависимости от сценария.

Доступные здесь тестовые сценарии начинаются с 30 сентября 2008 г. Сценарии включают как процентные ставки, так и доходность акций, поскольку и то, и другое необходимо для выполнения прогнозов полного инвестиционного портфеля в соответствии с подходами, основанными на принципах.

Общая характеристика сценариев

Процентные ставки Доходы от капитала
1 всплывающее окно высокий
2 всплывающее окно низкий
3 всплывающее окно высокий
4 всплывающее окно низкий
5 вниз вверх высокий
6 вниз вверх низкий
7 вверх-вниз высокий
8 вверх-вниз низкий
9 «ожидаемый» «ожидаемый»
10 волатильные короткие ставки «ожидаемый»
11 «ожидаемый» летучий
12 детерминированный сценарий (для детерминированного резерва PBA)
13 всплывающее окно с задержкой высокий
14 всплывающее окно с задержкой низкий
15 всплывающее окно с задержкой высокий
16 всплывающее окно с задержкой низкий


(архивированные файлы, для которых требуется Excel 2007 или средство редактирования текста)

Наверх

Вопросы и комментарии

Рабочая группа по экономическим сценариям продолжает отвечать на вопросы и будет часто обновлять эти страницы в ответ на получаемые вопросы.

Рабочая группа также приветствует комментарии и предложения, особенно от тех, кто применил сценарии к уникальному направлению бизнеса.

Анализ сценариев для обеспечения безопасности клиентов

Редактор: Теодор Дж. Саренски, CPA/PFS

Клиенты часто обращаются к финансовому планированию с многочисленными вопросами. Каковы наилучшие шаги для меня? Могу ли я избежать риска и при этом зарабатывать деньги? Насколько велик риск? Сколько я потеряю, если допущу ошибку? Что самое худшее может случиться?

Множество тревожных вопросов может привести к аналитическому параличу.Это бойкое название для вполне реального явления, кажется, все больше и больше используется на все более сложном рынке. Из-за опасений выхода на пенсию, более низкой доходности инвестиций, повышенной волатильности рынка, непредсказуемых расходов на здравоохранение и опасений по поводу старения любые попытки планировать будущее могут привести к еще большей неопределенности. В конце концов, легко увидеть, как клиент может быть ошеломлен тем, что ничего не делает.

В прошлом, возможно, было достаточно отстаивать диверсификацию и приверженность портфелю.Но в неспокойные времена целый ряд экономических, политических, личных и других неопределенностей может привести к глубоко укоренившемуся страху перед выполнением какого-либо одного действия. Клиенты, которые мирятся с более высоким риском, могут стремиться к еще большей прибыли и не удовлетворяться проверенными и верными советами, которые десятилетиями были основой финансовых планировщиков. Без хрустального шара цель консультанта состояла бы в том, чтобы облегчить их неуверенность, создать большую терпимость к двусмысленности и помочь клиентам позиционировать себя, чтобы использовать возможности или решать проблемы по мере их возникновения.

Спасительный анализ сценариев

Независимо от того, стоит ли задача развеять страхи клиента или найти наилучший выбор для предприимчивого инвестора, сценарный анализ является ответом. Этот универсальный инструмент помогает специалистам по планированию оценивать потенциальные будущие разработки, используя систематическую оценку для выявления потенциальных событий и результатов. Вот один ключевой фактор: он не фокусируется на одном конкретном прогнозе, а вместо этого адаптируется ко многим возможным результатам.

Когда клиенты перегружены неопределенностью будущего, анализ сценариев предоставляет им разумные предположения для создания описания будущих результатов на основе конкретных предпринятых шагов.Описательная форма более доступна, чем случайные вопросы и технические схемы, которые могут ответить на эти вопросы. Клиенты могут рассматривать проблемы и потенциальные события, которые полностью находятся вне их контроля, и использовать их для создания ряда сценариев, которые они могут использовать для построения финансового плана, который оставляет у них ощущение, что они все контролируют.

Четыре цели процесса:

  • Сведите к минимуму стресс клиента, устранив неопределенность;
  • Выявление и рассмотрение областей риска;
  • Спотовые возможности; и
  • Найдите наилучший курс для клиента в любом из нескольких возможных сценариев, упрощая определение ближайших и долгосрочных шагов и целей.
Шаг за шагом

Первым шагом в этом процессе является определение основных целей или проблем. Клиент, у которого много вопросов о текущем рынке или экономике, может искать ответы на эти темы, потому что он или она беспокоится о пенсионном портфеле или о перспективах своего малого бизнеса. Эти ключевые проблемы могут не раскрыться, если CPA не исследует, почему неопределенность имеет такое большое значение. Это может помочь прояснить следующие шаги в процессе и упростить поиск ответов, которые нужны клиентам.Спросите клиентов также, могут ли они вербализовать свои страхи, чтобы CPA мог устранить другие неопределенности и возможные недоразумения. Это может включать в себя углубление в области жизни клиента — будь то профессиональная или личная, — которые постоянно меняются, чтобы CPA мог составить полную картину проблем, с которыми он или она сталкивается.

Как только цель или проблема определены, и планировщик, и клиент несут определенные обязанности в этом процессе. Специалист по планированию использует свой опыт и знание текущей ситуации для разработки разумных предположений о потенциальных финансовых результатах.Некоторые технические инструменты, помогающие этому процессу, включают сводную статистику по портфелю, данные о годовой доходности и внутригодовом снижении, информацию о волатильности рынка и о выигрышных и проигрышных классах активов, а также сведения о диверсификации портфеля с использованием реальных активов. Предположения планировщика могут также включать:

  • Ожидаемые корректировки налоговой политики;
  • Состояние и перспективы фондового рынка в целом на основе текущего экономического и корпоративного здоровья и других соображений;
  • Возможные изменения в страховом покрытии медицинских услуг на основе текущих предложений;
  • Перспективы возобновления инфляции, учитывая силу экономики и недавние действия или заявления Федеральной резервной системы;
  • Сила текущего рынка недвижимости, особенно если клиент является домовладельцем и его или ее дом представляет собой значительный актив; и
  • Состояние местной экономики и нормативно-правовой базы, если клиент является владельцем бизнеса.

Клиент также может предоставить качественную информацию для включения в предположения, используя сведения о:

  • Важные ближайшие события, включая покупку дома, расходы на высшее образование для ребенка, ожидаемые изменения в карьере или бизнесе, проблемы со здоровьем или выходом на пенсию;
  • Ожидания идеального или приемлемого образа жизни; и
  • Текущие проблемы со здоровьем или долголетием семьи.

Эта работа будет включать выявление определенностей, а также неопределенностей.Например, если речь идет о пенсионном обеспечении, консультант CPA может оценить, какой годовой доход может понадобиться клиенту, исходя из текущих расходов и образа жизни, что делает его относительно определенным, даже если проблемы долголетия и здоровья остаются неопределенными. Ожидания относительно образа жизни на пенсии могут стать обширной темой для обсуждения, которая может быть основана на ряде неверных предположений. Клиенты могут не иметь точного представления о том, сколько они на самом деле тратят, или у них могут быть нереалистичные представления о том, какой доход им понадобится после выхода на пенсию.Например, они могут подумывать о простом образе жизни, но на самом деле ожидаемые ими путешествия и досуг могут компенсировать другие сбережения. И наоборот, они могут не принимать во внимание экономию, которую они могли бы получить за счет снижения подоходного налога, снижения расходов на жилье и налог на имущество в случае сокращения штата и отсутствия затрат на поездки. Консультанты по CPA могут помочь клиентам исправить эти и другие ошибочные предположения.

Во всех случаях цель анализа сценариев должна состоять в том, чтобы основывать предположения на фактах или надежных данных, а не на предположениях или оценках.Вся собранная информация вместе с любыми другими соответствующими соображениями может быть использована для создания четырех типов сценариев:

  • В лучшем случае;
  • Наихудший случай;
  • Скорее всего; и
  • Вероятно.

Например, рассмотрим клиентку, которой осталось 10 лет до выхода на пенсию и которая опасается, что она переживет свои сбережения. Для наихудшего сценария планировщик может оценить, что произойдет, если пенсионный счет клиента упадет на 40%, а стоимость ее дома, ее самого важного актива и потенциального источника пенсионных фондов, упадет на 20%.Конечно, планировщик и клиент могут работать вместе, чтобы отвергнуть некоторые предположения, которые кажутся невероятными или менее значимыми, чем другие. Наихудший сценарий — это крайний случай, когда в игру вступают вероятности.

Следующим шагом, используя опыт планировщика и учет мнений клиента, является присвоение вероятностей каждому сценарию. Если анализ определяет, что наихудший и наилучший сценарии имеют только 5-процентную или 10-процентную вероятность реализации, например, то планирование должно быть сосредоточено на вероятном или наиболее вероятном сценарии.Фактически, наилучший и наихудший сценарии обычно могут служить «ограничителями» для процесса планирования, отмечая внешние границы того, что следует учитывать.

Работая со сценариями, основанными на реальных цифрах, а не на беспокойствах и неуверенности, клиент и специалист по планированию могут точно увидеть, как долго хватит его средств в течение самой продолжительной ожидаемой продолжительности жизни, и определить, как реагировать. Вместо того, чтобы заниматься отдельными вопросами, клиент и планировщик могут рассмотреть результаты, основанные на нескольких возможностях.

Что мне теперь делать?

Процесс планирования также определяет шаги, которые клиент может предпринять на основе сценариев. Например, если наиболее вероятный сценарий обнаружит, что будет недостаточно средств для прогнозируемых потребностей в обучении в колледже, возможные шаги могут включать увеличение нормы сбережений клиента или рассмотрение инвестиций с более высоким ростом, исходя из финансового положения клиента и его терпимости к риску. В другой ситуации, если вероятный сценарий предусматривает падение стоимости инвестиционного портфеля на 10% в течение одного года, клиент может рассмотреть возможность сокращения дискреционных расходов на 5% и использования денежных средств для пополнения портфеля до тех пор, пока рынок не восстановится.Клиентам легче справляться с неопределенностью, потому что они могут заранее определить возможные тенденции и триггеры и определить действенные решения или ответы. Настройка вариантов «если это, то это» предлагает клиентам реальный выбор и повышает их уверенность.

В дополнение к налоговому планированию общий финансовый процесс должен охватывать цели, управление денежными потоками, инвестирование, выход на пенсию, финансирование образования, страхование и управление рисками, а также планирование наследия. Сценарный анализ может применяться в любой из этих областей.Процесс охватывает текущую финансовую ситуацию клиента, разрабатывает действия, которые необходимо решить сейчас, включает в себя обновления и исправления и направлен на окончательное достижение целей клиента.

Более глубокая связь

Последним шагом в этом процессе является регулярный пересмотр сценариев и планов для внесения обновлений и изменений. Клиенты покинут процесс с большим комфортом в своем выборе и большей уверенностью при принятии финансовых решений в сложном и неопределенном мире.И клиент, и консультант добьются большего успеха, если включат структурированные процедуры сценарного анализа в процесс финансового планирования.

Анализ сценариев может помочь клиентам преодолеть неопределенность и обрести спокойствие при планировании и принятии финансовых решений. Клиенты оценят ценность, которую анализ добавляет к их планированию. Этот процесс откроет диалог, который может привести к дополнительным услугам и более глубокой связи между CPA и их клиентами.

 

Инструменты, необходимые для начала работы

Вы хотите быть хорошо подготовленными, чтобы помочь клиентам с любой неопределенностью, с которой они могут столкнуться? Или вы стремитесь добавить финансовое планирование к своим услугам и хотите узнать больше о многих возможностях, доступных CPA в этой нише? Раздел личного финансового планирования AICPA (доступен по адресу aicpa.org/PFP) предлагает ресурсы, которые могут помочь CPA и консультантам работать с клиентами в различных ситуациях, а также начинать или лучше управлять своей практикой и повышать свою карьеру.

 

 

Авторы

Брук А. Сальвини является директором отдела финансового планирования Salvini в Авила-Бич, Калифорния. В настоящее время г-жа Сальвини является председателем Комитета по личному финансовому планированию Калифорнийского общества дипломированных бухгалтеров. Теодор Саренски является президентом и генеральным директором Blue Ocean Strategic Capital LLC в Сиракузах, штат Нью-Йорк. Г-н Саренски является председателем конференции AICPA Advanced Personal Financial Planning. Он также является бывшим председателем Исполнительного комитета по личному финансовому планированию AICPA и бывшим членом Комиссии по налоговой грамотности. Для получения дополнительной информации об этой колонке обращайтесь по адресу [email protected]

 

Рыночные сценарии и риски — сентябрь 2021 г.

Моя личная информация

Если у вас есть вопросы о нашей компании или одном из наших продуктов, пожалуйста, заполните форму, чтобы связаться с нами.Пожалуйста, не указывайте номера своих счетов или важные данные в этой форме.

Страна* — Выберите -AfghanistanAlbaniaAlgeriaAmerican SamoaAndorraAngolaAnguillaAntarcticaAntigua & BarbudaArgentinaArmeniaArubaAscension IslandAustraliaAustriaAzerbaijanBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBermudaBhutanBoliviaBosnia & HerzegovinaBotswanaBouvet IslandBrazilBritish Индийский океан TerritoryBritish Virgin IslandsBruneiBulgariaBurkina FasoBurundiCambodiaCameroonCanadaCanary IslandsCape VerdeCaribbean NetherlandsCayman IslandsCentral African RepublicCeuta & MelillaChadChileChinaChristmas IslandClipperton IslandCocos (Килинг) IslandsColombiaComorosCongo — BrazzavilleCongo — KinshasaCook IslandsCosta RicaCroatiaCubaCuraçaoCyprusCzechiaCôte d’IvoireDenmarkDiego GarciaDjiboutiDominicaDominican RepublicEcuadorEgyptEl SalvadorEquatorial GuineaEritreaEstoniaEswatiniEthiopiaFalkland IslandsFaroe IslandsFijiFinlandFranceFrench GuianaFrench PolynesiaFrench Южный TerritoriesGabonGambiaGeorgiaGermanyGhanaGibraltarGreeceGreenlandGrenadaGuadeloupeGuamGuatemalaGuernseyGuineaGu INEA-BissauGuyanaHaitiHeard & McDonald IslandsHondurasHong Kong SAR ChinaHungaryIcelandIndiaIndonesiaIranIraqIrelandIsle из ManIsraelItalyJamaicaJapanJerseyJordanKazakhstanKenyaKiribatiKosovoKuwaitKyrgyzstanLaosLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyaLiechtensteinLithuaniaLuxembourgMacao SAR ChinaMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall IslandsMartiniqueMauritaniaMauritiusMayotteMexicoMicronesiaMoldovaMonacoMongoliaMontenegroMontserratMoroccoMozambiqueMyanmar (Бирма) NamibiaNauruNepalNetherlandsNetherlands AntillesNew CaledoniaNew ZealandNicaraguaNigerNigeriaNiueNorfolk IslandNorthern Mariana IslandsNorth KoreaNorth MacedoniaNorwayOmanOutlying OceaniaPakistanPalauPalestinian TerritoriesPanamaPapua Новый GuineaParaguayPeruPhilippinesPitcairn IslandsPolandPortugalPuerto RicoQatarRomaniaRussiaRwandaRéunionSamoaSan MarinoSaudi ArabiaSenegalSerbiaSeychellesSierra LeoneSingaporeSint MaartenSlovakiaSloveniaSolomon IslandsSomaliaSouth AfricaSouth Грузия и Южная Сэндвич IslandsSouth KoreaSouth СуданИспанияШри-ЛанкаSt.Бартелеми Св. ЕленаСв. Китс и НевисСент. Люсия Св. МартинСт. Пьер и МикелонСв. Винсент и ГренадиныСуданСуринамШпицберген и Ян-МайенШвецияШвейцарияСирияСан-Томе и ПринсипиТайваньТаджикистанТанзанияТаиландТимор-ЛештиТогоТокелауТонгаТринидад и ТобагоТристан-да-КуньяТунисТурцияТуркменистанОстрова Теркс и КайкосТувалуСША. Отдалённые островаСША Виргинские островаУгандаУкраинаОбъединенные Арабские ЭмиратыВеликобританияСоединенные ШтатыУругвайУзбекистанВануатуВатиканВенесуэлаВьетнамУоллис и ФутунаЗападная СахараЙеменЗамбияЗимбабвеАландские острова

Ваши персональные данные* Персональные данные, собранные выше, предназначены для AMUNDI ASSET MANAGEMENT и предназначены исключительно для предоставления вам возможности получить ответ на ваш запрос информации.AMUNDI ASSET MANAGEMENT обязуется хранить ваши личные данные в течение всего периода обмена. В соответствии с Европейским регламентом обработки персональных данных (RGPD 2016/679) вы имеете право на доступ, исправление, удаление и удаление ваших данных, написав в AMUNDI ASSET MANAGEMENT BSC/SEC/PCA — 90, bd Pasteur — CS 21564 — 75730 Париж – ФРАНЦИЯ или по электронной почте [email protected] Установив флажок выше, вы заявляете, что понимаете и принимаете эти условия.

Обзор, примеры государственных и корпоративных облигаций

Что такое облигации?

Облигации являются ценными бумагами с фиксированным доходомТорговля и инвестированиеРуководство CFI по торговле и инвестированию разработано как ресурсы для самостоятельного изучения, чтобы научиться торговать в своем собственном темпе.Просмотрите сотни статей о трейдинге, инвестировании и важных темах для финансовых аналитиков. Узнайте о классах активов, ценах на облигации, риске и доходности, акциях и фондовых рынках, ETF, моментуме, технических характеристиках, выпускаемых корпорациями и правительствами для привлечения капитала. Эмитент облигацийЭмитент облигацийСуществуют различные типы эмитентов облигаций. Эти эмитенты облигаций создают облигации, чтобы заимствовать средства у держателей облигаций, которые должны быть погашены при наступлении срока погашения. заимствует капитал у держателя облигаций и производит им фиксированные платежи по фиксированной (или переменной) процентной ставке в течение определенного периода.

 

 

Что такое договор?

Договор облигации представляет собой обязывающий договор между эмитентом и держателем облигации, в котором излагаются характеристики облигации. Обычно включает:

  • Дата погашения
  • Даты выплаты процентов
  • Конвертируемая или отзывная (или ни та, ни другая)
  • Сроки и условия

 

Ключевые условия

— Годовая доходность облигации, удерживаемой до погашения (при условии, что все платежи не задерживаются).

Основная сумма (или номинальная стоимость) — начальная сумма денег, вложенная в облигацию.

Срок погашения – Дата истечения срока действия облигации, когда основная сумма должна быть выплачена держателю облигации.

Ставка купона – Процентные платежи, которые эмитент производит держателю облигации. Обычно они производятся раз в полгода (каждые шесть месяцев), но могут варьироваться.

Дефолт — Когда физическое или юридическое лицо не может выплатить кредитору заранее определенную сумму процентов или основной суммы (на основании юридического обязательства), физическое или юридическое лицо может не выполнить свои обязательства, что позволяет держателю долга потребовать свои активы для погашения.

 

Что такое номинальная, премиальная и дисконтная облигации?

Номинальная купонная ставка = Доходность

 

Премиальная купонная ставка > Доходность
  • Инвесторы будут платить премию (более высокую цену) за облигацию, которая предлагает более высокую купонную ставку, чем рыночная доходность.

 

Скидка Купонная ставка
< доходности
  • Инвесторы будут платить дисконт (более низкую цену) за облигацию, которая предлагает более низкую купонную ставку, чем рыночная доходность.

 

Примеры облигаций

1. Компания А выпускает пятилетние облигации 1 января 2018 г. по цене 100 долл. США каждая и выплачивает 5%. YTM составляет 6%.

Какова доходность?

  • Доходность к погашению (YTM) составляет 6%.

Что такое главный?

Какой срок погашения?

  • 1 января 2023 г. (срок погашения – через пять лет с даты выпуска).

Какова ставка купона?

 

2.Компания B выпускает двухлетние облигации 1 марта 2018 года по цене 500 долларов каждая и выплачивает 6%, при этом первый платеж производится через шесть месяцев после даты выпуска. YTM составляет 6%.

В какие даты будет произведена выплата держателю облигации?

  • 1 сентября 2018 г.
  • 1 марта 2019 г.
  • 1 сентября 2019 г.
  • 1 марта 2020 г.

 

Сколько они будут платить в каждую дату?

  • 1 сентября 2018 г.: 500 долл. США * (6%/2) = 15 долл. США
  • 1 марта 2019 г.: 500 долл. США * (6%/2) = 15 долл. США
  • 1 сентября 2019 г.: 500 долл. США * (6%/2) = $15
  • 1 марта 2020 г.: $500 * (6%/2) + $500 = $515

*Примечание: 6%/2, поскольку купонная ставка является годовой, но выплачивается раз в полгода.

*Примечание: Последний платеж включает в себя основную сумму.

 

3. Облигация с доходностью 5,5% предлагает ставку купона 6%. Будет ли цена этой облигации выше или ниже основной суммы?

  • Выше, потому что это премиальная облигация (инвесторы будут платить более высокую цену за более высокую ставку).

 

Государственные облигации

Ниже приведены примеры государственных облигаций, которые обычно предлагают более низкую процентную ставку по сравнению с корпоративными облигациями.

 

1. Облигации федерального правительства

Снижение доходности связано со способностью федерального правительства печатать деньги и собирать налоговые поступления, что значительно снижает вероятность их дефолта. По этой причине долг правительства США считается безрисковым.

2. Казначейские законопроекты

3. Лявки казначейства
3
  • Срок погашения от 1 до 10 лет

4. Казначейские облигации

5.Бескупонные облигации

Бескупонные облигации не предусматривают выплаты купона, но выпускаются по сниженной цене.

 

6. Муниципальные облигации

Облигации, выпущенные местными органами власти или штатами, называются муниципальными облигациями. Они сопряжены с большим риском, чем облигации федерального правительства, но предлагают более высокую доходность.

 

Примеры государственных облигаций

1. Правительство Канады выпускает облигации с доходностью 5%, которые выплачиваются только при наступлении срока погашения. Что это за связь?

  • Бескупонные облигации (дисконтные облигации)

 

2.Правительство США выпускает облигации со ставкой 2% со сроком погашения через 3 года и облигации со ставкой 3,5% со сроком погашения через 20 лет. Как называются эти облигации?

  • 2%-ная облигация: Казначейские облигации (срок погашения от 1 до 10 лет)
  • 5%-ная облигация: Казначейские облигации (срок погашения более 10 лет)

 

CorporationsCorporationКорпорация — это юридическое лицо, созданное физическими лицами, акционерами или акционерами с целью получения прибыли.Корпорациям разрешено входить и предлагать более высокую доходность по сравнению с государственными облигациями из-за более высокого риска неплатежеспособности. Облигация с высоким кредитным рейтингом будет платить более низкую процентную ставку, потому что кредитное качество указывает на более низкий риск дефолта для бизнеса.

 

1. Конвертируемые облигации

Компания может выпускать конвертируемые облигации, которые позволяют держателям облигаций выкупать их за заранее установленную сумму капитала. Облигация обычно предлагает более низкую доходность из-за дополнительной выгоды от ее конвертации в акции.

 

2. Отзывная облигация

Отзывная облигация может быть погашена компанией до наступления срока погашения, как правило, с премией. Это может быть выгодно для бизнеса, работающего в условиях снижения процентных ставок, поскольку фирма может перевыпустить облигации с более низкой доходностью.

 

3. Облигации инвестиционного класса

Облигация с высоким кредитным рейтингом (минимум «Baa» от Moody’s) считается инвестиционным рейтингом.

 

4.Мусорная облигация

Мусорная облигацияМусорные облигацииМусорные облигации, также известные как высокодоходные облигации, представляют собой облигации, которые оцениваются ниже инвестиционного уровня тремя рейтинговыми агентствами (см. изображение ниже). Мусорные облигации несут более высокий риск дефолта, чем другие облигации, но они приносят более высокую доходность, что делает их привлекательными для инвесторов. имеет кредитный рейтинг «BB» или ниже и предлагает высокую доходность из-за повышенного риска дефолта компании.

 

Примеры корпоративных облигаций

1. Компания А выпускает облигации с высоким кредитным рейтингом (выше А) и может быть конвертирована в акции.Что это за связь?

  • Конвертируемая облигация инвестиционного класса

 

2. Компания B замечает тенденцию к снижению процентных ставок и решает выкупить свои облигации с низким кредитным рейтингом (CC) с планом их повторного выпуска по более низкой ставке. Какой тип облигации они выкупают?

 

3. Компания А выпускает облигацию со ставкой купона 3%, а компания Б выпускает облигацию со ставкой купона 7%. Какая облигация, скорее всего, покажет более высокий кредитный рейтинг?

  • 3-процентная облигация, поскольку более низкая доходность обычно указывает на меньшую вероятность дефолта по сравнению с 7-процентной облигацией.

 

Дополнительная литература

Спасибо, что прочитали руководство CFI по облигациям. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы:

  • Ценообразование по облигациям Ценообразование по облигациям — это наука о расчете цены выпуска облигации на основе купона, номинальной стоимости, доходности и срока до погашения. Ценообразование облигаций позволяет инвесторам
  • Рынки долгового капиталаРынки долгового капитала (DCM)Группы рынков долгового капитала (DCM) несут ответственность за предоставление консультаций непосредственно корпоративным эмитентам по привлечению долга для приобретения, рефинансированию существующего долга или реструктуризации существующего долга.Эти команды работают в быстро меняющейся среде и тесно сотрудничают с партнером-консультантом
  • Торговля с фиксированным доходомТорговля с фиксированным доходомТорговля с фиксированным доходом включает в себя инвестиции в облигации или другие долговые ценные бумаги. Ценные бумаги с фиксированным доходом имеют несколько уникальных характеристик и факторов, которые
  • Введение в курс с фиксированным доходом

Япония продвигает «зеленое» финансирование с помощью общей платформы, анализ сценариев

Мужчина в защитной маске проходит мимо штаб-квартиры Банка Японии на фоне коронавируса Вспышка болезни (COVID-19) в Токио, Япония, 22 мая 2020 г.REUTERS/Kim Kyung-Hoon

Зарегистрируйтесь прямо сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters.com

Зарегистрируйтесь

  • FSA, Банк Японии для проведения анализа сценариев по банкам и страховщикам
  • FSA для работы с Японской биржей на общей платформе зеленых облигаций
  • Эти шаги следуют плану Банка Японии по увеличению финансирования для борьбы с климатическими рисками

ТОКИО, 1 сентября (Рейтер) — Япония будет наращивать усилия по продвижению устойчивого финансирования, например, путем развития своего рынка зеленых облигаций и анализа устойчивости финансовых учреждений к климатическим рискам, согласно к новому регламенту правительства.

В сотрудничестве с центральным банком Агентство финансовых услуг (FSA) проведет анализ сценариев трех мегабанков Японии и трех ведущих страховых компаний, не связанных со страхованием жизни, чтобы измерить их устойчивость к рискам, связанным с изменением климата.

Анализы будут основаны на общих сценариях климатических рисков и будут проводиться в качестве пилотных до июня следующего года, говорится в опубликованном во вторник финансовом регуляторе FSA Японии в своем руководстве по регулированию на 2021 финансовый год.

Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters.com

Регистр

Япония также создаст схему сертификации зеленых облигаций и будет работать с Japan Exchange Group — оператором Токийской фондовой биржи — на общей платформе, к которой эмитенты и инвесторы могут подключаться для получения информации о зеленых облигациях, согласно ориентир.

«Важно создать среду, в которой участники рынка могут плавно и точно принимать инвестиционные решения, способствующие декарбонизации», — говорится в сообщении FSA.

Действия последовали за решением Банка Японии в июне увеличить финансирование усилий по борьбе с изменением климата.читать дальше

«Есть области финансов, в которых Банк Японии может сыграть свою роль в решении проблемы изменения климата», — заявил заместитель управляющего Банка Японии Масазуми Вакатабе на пресс-конференции в среду. читать далее

«Налоговые льготы, субсидии и установление правил — это области, которые находятся в ведении правительства и регулирующих органов», — сказал он, добавив, что «разделение труда» имеет решающее значение для политиков, чтобы справиться с растущими экономическими последствиями климатических изменений. риски.

Япония входит в число стран, наиболее подверженных стихийным бедствиям, и сильно пострадала от изменения климата, поскольку наводнения ежегодно приводят к многочисленным жертвам.

Премьер-министр Ёсихидэ Суга в прошлом году поставил цель сделать страну нейтральной с точки зрения выбросов углерода к 2050 году, чтобы привести ее в соответствие с другими странами, поскольку глобальное внимание к изменению климата усиливается.