Как подготовить хороший сценарий для корпоратива?
Как подготовить хороший сценарий для корпоратива? — турбаза Донские зори (Блог
Близится корпоратив на турбазе, а значит пришло время для подготовки сценария! Подготовить такое мероприятие, которое бы оказалось в меру насыщенным – большой труд. И сегодня мы познакомим вас с особенностями, которые необходимо учитывать при создании сценария для корпоративной вечеринки!
Перед тем, как начинать подготовку к данному мероприятию, мы рекомендуем сделать небольшой опрос среди коллег и узнать их пожелания. Ну или собраться всем коллективом и предложить все идеи конкурсов, имеющихся у вас на данный момент. Таким образом у вас получится создать мероприятие, в котором не один человек не заскучает.
Следует помнить о следующих важных моментах:
- Не забывайте о времени – случаются такие ситуации, когда понравившийся людям конкурс может продолжаться слишком много времени, из-за чего на остальные его попросту не хватает.
- Не переусердствуйте со сценарием – конечно, у вас может быть много идей, и каждую из них вам захочется воплотить в жизнь! Главное не перестарайтесь. Слишком большое количество состязаний может превратить вечеринку в “забег на Олимпиаде”. Помните, что корпоратив – это особое событие для вашего коллектива, целью которого является его сплочение и отдых в спокойной атмосфере.
- Не становитесь тираном – не все из ваших идей могут оказаться удачными, поэтому импровизируйте. Делайте небольшие перерывы между конкурсами, чтобы люди смогли передохнуть. Если вы заметили, что конкурс коллегам не интересен – не ждите его окончания, а идите дальше по сценарию. Однако, если ваши коллеги “поглощены” игрой, дайте им поиграть подольше.
- Соблюдайте баланс между развлечениями и отдыхом – иначе вы рискуете сделать из корпоратива спортивное соревнование или в обычный банкет, с которого все быстро уйдут.
- Декорации и реквизит являются важной частью любой вечеринки – без использования различных декоративных предметов: гирлянд, шариков и прочего, вы не сможете подарить своим коллегам атмосферу настоящего праздника. И используйте, подходящий вашим конкурсам, реквизит для большего погружения.
Варианты праздничных конкурсов
После того, как тарелки с закусками опустеют, придёт время настоящих испытаний!
“Верёвочка”
Двум участникам выдаётся верёвка, которые начинают натягивать её изо всех сил. Вначале, верёвка должна находится на уровне плеч. Оставшиеся участники становятся друг за другом гуськом и пытаются пройти под натянутой верёвкой с мячом, зажатым между коленями. Сложность этого конкурса заключается в том, что с каждым разом верёвка опускается всё ниже, и всем конкурсантам придётся наклоняться назад. Правила просты: человек, который заденет верёвку или упустит мяч – выбывает.
“Пробный шарж”
В большую ёмкость кладутся листки с именами конкурсантов. Все участники “вслепую” тянут листочек с именем и рисуют карикатуру. Суть конкурса заключается в угадывании человека по рисунку. Главное, чтобы человек, на которого делалась карикатура не обиделся.
“От А до Я”
Этот конкурс не даст вашим участникам уснуть за столом. Всё, что вам необходимо – это знание алфавита и умение делать комплименты. Участники, один за другим, говорят поздравления, начинающиеся на какую-нибудь букву – от А до Я. Победителем станет человек с самой смешной и необычной речью. Небольшой совет: не забудьте о таких буквах, как Г, Ж, Й, Ъ, Ь, Ы.
Это всего лишь песчинка в огромной песочнице возможных конкурсов для корпоратива, которые можно придумать. Но при выборе конкурсов помните о парочке простых правил:
- Старайтесь использовать небольшое количество алкогольных напитков в конкурсах
- Если вы решили использовать алкоголь, не придумывайте конкурсы, при которых участники могут пострадать
- Не устраивать конкурсов, которые могут поссорить ваших коллег. Вы же не хотите, чтобы всё закончилось дракой?
- Учитывайте то, что вы ещё будете работать с этими людьми
- При проведении конкурса, игроки не должны смеяться на другими
Возврат к списку
Наш блог
Что такое донка: разновидности, монтажи, принцип действия
Подробнее
Ловля судака с помощью джига, или как не остаться без улова
Подробнее
Коронавирус и рыбалка
Подробнее
Донское Сафари
Подробнее
Рецепт приготовления судака
Подробнее
Подписывайтесь!
Телефон
Телефон
Промокод:
Сценарии корпоративов, корпоративных праздников и мероприятий
Корпоративные праздники и мероприятия — элементы корпоративной культуры. Проведение корпоративов привычное явление в жизни любой компании. К корпоративным праздникам и вечеринкам необходимо готовиться заранее, продумать четкий план мероприятия. В этом материале, мы собрали сценарии корпоративов, которые способствуют подготовке к такому важному празднику.
Также рекомендуем вам ознакомиться с материалом Новые тренды тематических корпоративов 2021
Ивент-агентство «Шаленій» готово написать для Вас сценарий любого праздника или мероприятия, реализовать один из предложенных сценариев корпоративов. Наше агентство серьезно подходит к вопросу организации корпоративов в Киеве и написании сценариев. Пожалуй корпоратив, один из тех праздников, который прорабатывается нами очень тщательно, такие мероприятия связанные с Днем фирмы или просто корпоративная вечеринка, цель которой — сблизить коллектив и сформировать команду, одним из видов таких корпоративов является организация тимбилдинга. Корпоративное мероприятие с приглашёнными партнерами и гостями — это работа на имидж Вашей компании. За время работы нашего агентства, нам не один раз доверяли такие праздники, мы проводили корпоративы как для частных, так и для государственных компаний. Именно поэтому к написанию сценария для корпоратива мы подходим профессионально! Посмотреть наши работы, Вы можете в разделе «Портфолио».
Предлагаем Вам ознакомиться с готовыми сценариями корпоративных праздников. Заверяем Вас, что при заказе и организации праздника у нашего ивент-агентства, Вы можете смело быть уверенными в написании эксклюзивного сценария для Вашего корпоратива. Мы не раз позвоним Вам, чтобы обговорить детали всех сценок и выступлений артистов, все без исключений гости останутся довольны! Вы можете позвонить нам и забыть о беспокойствах. Мы — профессиональная команда организаторов, готовая сделать для Вас даже невозможное!
Сценарий корпоратива в гангстерском стиле
Один из популярных сценариев корпоратива — вечеринка в гангстерском стиле. В этот вечер вы станете членами мафии разных группировок. Заранее необходимо купить тематический реквизит, обязательным является дресскод – мужчинам желательно костюмы глубокого черного цвета в полоску, женщинам тематические вечерние платья. Музыка должна быть оформлена с использованием джазовых инструментов. Необходимо купить сигары, гангстерские шляпы, расставьте столики в соответствии специализации сотрудников (а точнее по кланам и семьям). Конкурсы с игрушечными пистолетами и автоматами. Отличным дополнением к программе будет:
- выступление шоу-балета
- игра мафия
- наперсточник
- выездное казино
- изготовление пригласительных
- тематические аттракционы
- фотостенд
Сценарий корпоратива в ковбойском стиле «Ковбой-party» или «Дикий запад»
Наше агентство предлагает Вам организовать яркую вечеринку в ковбойском стиле — «Ковбой-party» или «Дикий запад». Вы побываете в далеком прошлом и сможете насладиться чудесами опасного Дикого запада. Ковбои, индейцы, охотники за головами, злые перестрелки, ограбления поездов — все это вы сможете увидеть в тематической вечеринке «Энергия дикого запада». Для того, чтобы организовать такой корпоратив не обязательно перевозить гостей в Техас или в ближайшие степи, нам под силу создать декорации и в домашних условиях. Для начала можно обзавестись просто парочкой кактусов) Главные пункты такого мероприятия — это площадка, реквизит, дресс код, музыка и конечно же шоу программа! Дополнить вечеринку можно ярким аттракционом «Родео на быке», выездным казино — техасский холдем, выступлением шоу-балета, тематической музыкой.
Сценарий корпоратива «Стиляги», корпоратив в стиле стиляг
Корпоратив в стиле «Стиляги» — настоящее шоу! Мировые хиты шестидесятых годов в оригинальной аранжировке, яркая и разноцветная одежда, на этой вечеринке будут «зажигать» даже те, кто в повседневной жизни ведет себя очень спокойно. Чуваки и чувихи, стеляжная шоу-программа, тематические конкурсы и активности станут ярким пятном в проведении корпоратива «Стиляг».
Если вы планируете корпоративное мероприятие в стиле «Стиляги» и думаете, что только в духе заводных 60-х, в ярких костюмах и пиджаках под ритмы рок-н-ролла, сможете провести незабываемо корпоратив — тогда наш сценарий именно для Вас! Такой праздники действительно будет стильным.
Использование и злоупотребление сценариями
Статья (PDF-208KB)
Сценарии — мощный инструмент в арсенале стратега. Они особенно полезны при разработке стратегий преодоления экстремальных явлений, которые мы недавно наблюдали в мировой экономике. Сценарии позволяют стратегу держать курс между ложной уверенностью единственного прогноза и запутанным параличом, который часто наступает в смутные времена. При правильном исполнении сценарии имеют ряд преимуществ, но они также могут расставлять ловушки для неосторожных.
Существует значительное количество литературы по сценариям: их происхождение в военных играх, их новаторское использование Shell, как их построить, как перейти от сценариев к решениям и так далее. Вместо того, чтобы пытаться сделать что-то энциклопедическое, для чего потребовалась бы книга, а не короткая статья, я изложил свои личные убеждения, основанные на опыте построения сценариев за последние 25 лет, как о силе, так и об опасностях сценариев, а также о том, как обойти эти опасности.
Сила сценариев
Сценарии обладают тремя особенностями, которые делают их особенно мощным инструментом для понимания неопределенности и соответствующей разработки стратегии.
Сценарии расширят ваше мышление
Вы будете мыслить шире, если разработаете ряд возможных результатов, каждый из которых будет подкреплен последовательностью событий, которые к ним приведут. Это упражнение особенно ценно из-за человеческой причуды, которая заставляет нас ожидать, что будущее будет похоже на прошлое и что изменения будут происходить лишь постепенно. Демонстрируя, как — и почему — все может довольно быстро стать намного лучше или хуже, мы повышаем нашу готовность к ряду возможностей, которые может открыть будущее. Вы обязаны спросить себя, почему прошлое не может быть полезным проводником, и вы можете найти несколько удивительно убедительных ответов.
Эта странность, наряду с другими факторами, наиболее ярко проявилась в недавнем кризисе. Многие разработчики финансовых моделей использовали данные всего за несколько лет и поэтому были совершенно не готовы к тому, что мы видели с тех пор. Если бы они спросили себя, почему недавнее прошлое не может служить хорошим проводником в будущее, они бы вспомнили азиатский крах конца 1990-х, спад на рынке недвижимости в начале 1990-х, крах октября 1987 года и так далее. на. Сам процесс разработки сценариев способствует более глубокому пониманию основных движущих сил изменений. Сценарии заставляют компании задаваться вопросом: «Что должно быть правдой, чтобы возник следующий результат?» В результате они проверяют широкий спектр гипотез, связанных с изменениями во всевозможных основных движущих силах. Они узнают, какие драйверы имеют значение, а какие нет, и что на самом деле повлияет на те, которые достаточно важны, чтобы изменить сценарий.
Сценарии раскрывают неизбежное или почти неизбежное будущее
Достаточно широкие усилия по построению сценариев дают еще один ценный результат. По мере того, как анализ, лежащий в основе каждого сценария, продолжается, вы часто выявляете некоторые особенно мощные движущие силы изменений. Эти движущие силы приводят к результатам, которые являются неизбежным следствием уже произошедших событий или хорошо развитых тенденций. Shell, пионер в планировании сценариев, описал их как «предопределенные результаты» и уловил суть этой идеи, сказав: «В горах шел дождь, поэтому на равнинах будет наводнение». При разработке сценариев компании должны искать заранее определенные результаты, особенно неожиданные, которые часто являются самым мощным источником новых идей, обнаруженных в процессе разработки сценариев.
Вообще говоря, существует четыре типа предопределенных результатов: демографические тенденции, экономическое действие и реакция, обращение вспять неустойчивых тенденций и запланированные события (которые могут находиться за пределами типичного горизонта планирования).
Демография — это судьба. Изменения в численности и структуре населения являются одними из немногих предсказуемых аспектов будущего.
Существуют некоторые неопределенности (например, потенциальное увеличение продолжительности жизни), но только на пределе. Иногда последствия этих тенденций очень далеки — как в случае с системой социального обеспечения в Соединенных Штатах сегодня, — поэтому их обычно игнорируют. Однако когда эти тенденции приближаются, их последствия могут быть действительно мощными, как, например, когда поколение демографического бума находится на грани ухода из рабочей силы.«Вы не можете изменить законы экономики!» Так же, как инженер Скотти, не мог изменить законы физики, когда капитан Кирк 1 1. Для непосвященных: Скотти и капитан Кирк — два персонажа из «Звездный путь », известного американского научно-фантастического телесериала 1960-х годов. требовала большей скорости деформации, поэтому бизнес-лидеры не могут игнорировать законы экономики. Если спрос резко возрастет, цены тоже пойдут вверх, что ограничит спрос и приведет к увеличению предложения, в результате чего спрос, цены или и то, и другое упадут.
Ничто не растет в цене вечно, в реальном выражении. Недавно мы видели, как цены на нефть выросли более чем в два раза, а затем снова упали на такую же величину. Изменения цен такого масштаба неизбежно вызывают реакцию спроса и предложения в каждой соответствующей цепочке создания стоимости. Как и в физике, каждое экономическое действие имеет предопределенную реакцию. Эти реакции часто игнорируются в бизнес-стратегии. Однако, если их обнаружить в ходе сценарного планирования, они могут дать ценную информацию.«Деревья не растут до неба». Бизнес-планы часто экстраполируют на будущие тенденции, которые явно неустойчивы. Экономика в основе своей циклична, поэтому остерегайтесь политиков, рассказывающих байки о конце подъемов и спадов. Точно так же не стройте стратегию, основанную на утверждении, что бизнес-цикл укрощен. Часто оптимистичные прогнозы сопровождаются смелыми заявлениями о новой парадигме. Стратеги должны быть очень осторожны в отношении предполагаемых новых парадигм.
Появление даже подлинно новой парадигмы почти всегда приводит к спекулятивному пузырю. Хорошим примером была «новая экономика». Совсем недавно секьюритизация оказалась еще одной разумной идеей, которая привела к спекулятивному пузырю. А в прошлом многие новые инновационные технологии — например, железные дороги и радио — превозносились как «новые парадигмы», а затем быстро приводили к возникновению инвестиционных пузырей. Полезным тестом является прогнозирование тенденции как минимум на 25 лет вперед. Затем спросите, как долго эта тенденция действительно может сохраняться. Бросьте себе вызов, чтобы попытаться доказать, почему форма будущего должна так коренным образом отличаться от более цикличного прошлого. Скорее всего, у вас не получится, и это откроет вам глаза на возможность перелома тренда.Запланированные события могут выходить за рамки обычных горизонтов планирования. Существует также более простой вариант предопределенного исхода, не связанный с какими-либо незыблемыми законами: сценарии должны учитывать запланированные события, находящиеся за горизонтом корпоративного планирования.
Недавний пример, результаты которого мы уже видели, — это сброс дат по ипотечным кредитам с плавающей процентной ставкой. Задолго до этого события можно было предсказать всплеск сбросов, поскольку ипотечные кредиты, проданные в 2005 и 2006 годах — пиковые годы — завершили свои низкие трехлетние начальные ставки. В 2008 году с экономикой должно было случиться что-то плохое. Прямо сейчас есть еще один важный «график», за которым нужно следить: волна крупных выпусков облигаций, возникшая в результате того, что банкам пришлось рефинансировать сотни миллиардов долларов долга с наступающим сроком погашения. Хотя эти типы запланированных событий должны быть общеизвестны, они, как правило, упускаются из виду при планировании, поскольку они выходят за рамки следующих 12–18 месяцев. Сценарии должны учитывать запланированные события, которые могут оказать большое влияние в течение 24–60 месяцев.
Хотя некоторых ошибок можно избежать, напомнив об определенных фундаментальных экономических и демографических фактах или запланированных событиях, проблемы со временем останутся. Специалисты по стратегическому планированию вашей компании могут знать, что огромная долларовая стоимость ипотечных кредитов вот-вот обнулится. Но когда рынок действительно осознает эту реальность? Финансовые услуги не могут расти в процентах от ВВП вечно. Но на каком проценте это остановится? Мы не знали раньше, и мы все еще не знаем сегодня. Тем не менее, осознание того, что что-то должно произойти , даже если неясно, когда, приводит к включению как минимум одного сценария, при котором, скажем, финансовые услуги перестанут расти раньше, чем позже.
Сценарии защищают от «группового мышления»
Часто структура власти внутри компаний препятствует свободному обсуждению. Люди на собраниях обычно соглашаются со всем, что говорит самый старший из присутствующих. В особенно иерархичных компаниях сотрудники будут ждать, пока высшее руководство выскажет свое мнение, прежде чем осмелиться высказать свое собственное мнение, которое затем волшебным образом отразит мнение старшего человека. Сценарии позволяют компаниям вырваться из этой ловушки, предоставляя политическую «тихую гавань» для противоположного мышления.
Сценарии позволяют людям бросить вызов общепринятому мнению
В крупных корпорациях, как правило, существует очень сильное смещение статус-кво. В конце концов, большие суммы денег и карьеры многих руководителей высшего звена были вложены в основные предположения, лежащие в основе текущей стратегии, а это означает, что оспорить эти предположения может быть сложно. Сценарии представляют собой менее опасный способ представить альтернативное будущее, в котором эти предположения, лежащие в основе сегодняшней стратегии, могут больше не соответствовать действительности.
Как избежать распространенных ловушек при использовании сценариев
При всех этих преимуществах у сценариев есть и обратная сторона. Неопытные люди и компании склонны попадать в ряд ловушек.
Не стать парализованным
Создание достаточно широкого диапазона сценариев, особенно в условиях сегодняшней неопределенности, может парализовать руководство компании. Тенденция думать, что мы знаем, что произойдет, в некотором смысле является стратегией выживания: по крайней мере, она делает нас уверенными в своем выборе (какой бы неуместной ни была эта уверенность). Перед лицом широкого спектра возможных результатов существует риск действовать как пресловутый олень в свете фар: организация становится запутанной и теряет направление, и она ничего не меняет в своем поведении, когда на нее надвигается неопределенное будущее.
Ответ заключается в том, чтобы выбрать сценарий, исход которого кажется наиболее вероятным, и на его основе построить план. Это должно быть подкреплено четкими непредвиденными обстоятельствами, если вместо этого начнет возникать другой сценарий — или тот, который не был воображен. Определите ходы «без сожалений», которые подходят для всех сценариев или для максимально возможного количества. В конечном счете, наличие множества возможностей не должно отвлекать компанию от четкого плана.
Не позволяйте сценариям запутывать связь
Бывший генеральный директор глобальной промышленной компании однажды предположил, что сценарии — это отказ от лидерства. Он считал, что лидер должен составить видение будущего и убедить людей следовать ему. Великие лидеры не рисуют четыре альтернативных взгляда на будущее, а затем говорят: «Следуйте за мной, хотя я признаю, что не уверен, куда мы идем».
Лидеры могут использовать сценарии, не отказываясь от своих руководящих обязанностей, но не должны общаться с организацией через сценарии. Вы не можете встать перед организацией и сказать: «Все будет хорошо, плохо или ужасно, но я не уверен, что именно». Замечания Уинстона Черчилля о британских целях во Второй мировой войне — «Победа любой ценой, победа вопреки всему террору, победа, какой бы долгой и трудной ни была дорога» — поучительны. Настаивая только на одном окончательном результате, Черчилль не отказывался признать, что может существовать широкий диапазон условий. Что он сделал, так это поставил цель, которую он считал тем, что мы назвали бы «надежной при различных сценариях». Он признавал ряд неопределенностей («каким бы долгим и трудным ни был путь») и сопротивлялся чрезмерному оптимизму (который затронул многих руководителей банков в начале недавнего кризиса).
Глава исполнительной власти, премьер-министр или президент должны обеспечивать четкое и вдохновляющее руководство. Это не означает, что эти лидеры не должны изучать и готовиться к ряду возможностей. Понимание диапазона вероятных событий придаст смелости корпоративным лидерам, чтобы они чувствовали себя подготовленными к большинству непредвиденных обстоятельств, и позволит этим лидерам убедительно сообщить об одной смелой цели.
Стоит отметить еще один момент, касающийся коммуникации и сценариев. Сценарии могут помочь лидерам не выглядеть глупо. Широкий спектр сценариев, даже если они не обсуждаются публично, может помочь предотвратить заявления лидеров, которые могут оказаться ошибочными, если развернется один из наиболее экстремальных сценариев. Например, один финансовый регулятор смело объявил в начале финансового кризиса, что его банковская система в то время была капитализирована до уровня, который делал ее пуленепробиваемой при всех разумных сценариях, только для того, чтобы через несколько месяцев объявить, что дальнейшая требовалась рекапитализация. Точно так же глава крупного банка уверенно предположил, что спад находится в завершающей фазе незадолго до того, как основные индексы упали на 25 процентов, и мы вступили в новую и еще более опасную фазу кризиса. Многие генеральные директора стали заложниками удачи; сценарии помогли бы им избежать этого.
Не полагайтесь на слишком узкий набор исходов
Проницательный читатель заметит, что вышеупомянутому финансовому регулятору удалось поставить себя в неловкое положение, хотя он был , используя сценарии. Одна из наиболее опасных ловушек их использования заключается в том, что они могут вызвать чувство самоуспокоенности, когда все ваши ставки покрыты. По крайней мере, в этом отношении они не так сильно отличаются от моделей оценки стоимости под риском, которые заставляли банкиров чувствовать, что с их бизнесом все в порядке, и по той же причине. Эти модели обычно давали банкирам вероятностные прогнозы того, что произойдет 9.9 процентов времени. Это вызывало ложное чувство безопасности относительно потенциально катастрофических последствий события с вероятностью в 1 процент. Создание сценариев, которые не охватывают весь спектр возможностей, может оставить вас незащищенными именно тогда, когда сценарии обеспечивают наибольший комфорт.
Один инвестиционный банк в 2001 году, например, смоделировал 5-процентное падение доходов как наихудший вариант, что оказалось слишком оптимистичным, учитывая последовавший за этим спад. Даже при построении сценариев легко попасть в ловушку прошлого. Как правило, мы слишком оптимистичны в начале экономического спада и слишком пессимистичны в конце. От этой ловушки не застрахован никто, в том числе профессиональные строители сценариев и компании, которые их используют. Когда экономика движется к спаду, пессимистические сценарии всегда следует отталкивать от того, что кажется комфортным. Когда экономика вступила в период спада, нужны сценарии, которые могут показаться неоправданно оптимистичными.
Широту набора сценариев можно проверить, определив экстремальные события — маловероятные, сильнодействующие результаты — за последние 30 или 40 лет и проверив, содержит ли набор сценариев что-либо сопоставимое. Очевидно, что такое событие никогда не станет основным сценарием. Но предприятия должны знать, что они будут делать, скажем, в случае появления более опасного штамма птичьего гриппа или если разразится неожиданный геополитический конфликт. Помните также, что пандемия или террористическая атака не могут угрожать выживанию многих предприятий. Внезапные скачки цен на сырье, неожиданное падение цен, крупные технологические прорывы — все это может привести к краху многих крупных предприятий. Компании не могут включить в свои сценарии все возможные события и не должны тратить слишком много времени на маловероятные события. Но они должны быть уверены, что выживут после последствий высокой степени тяжести, поэтому такие возможности необходимо выявлять и держать в списке наблюдения.
Не рубить хвосты у дистрибутива
По нашему опыту, когда людям, управляющим бизнесом, предлагается ряд сценариев, они, как правило, выбирают один или два сразу справа и слева от реальности, как они ее воспринимают в данный момент. Они считают экстремальные сценарии пустой тратой времени, потому что «они не произойдут» или, если они произойдут, «все ставки сняты». Игнорируя внешние сценарии и тратя свою энергию на умеренные улучшения или ухудшения по сравнению с настоящим, лидеры делают себя уязвимыми перед драматическими изменениями, особенно в худшую сторону.
Таким образом, стратеги должны включать «растянутые» сценарии, признавая при этом их низкую вероятность. Помните, что риск и вероятность — не одно и то же. Поскольку риск события равен его вероятности, умноженной на его величину, маловероятное событие все же может быть катастрофическим, если его последствия достаточно велики.
Не отказывайтесь от сценариев слишком быстро
Иногда самые интересные и содержательные сценарии — это те, которые изначально кажутся маловероятными. Это поднимает вопрос о том, как долго компании должны придерживаться сценария. Сценарии следует рассматривать динамически. В зависимости от уровня детализации, к которому они стремятся, срок годности некоторых из них может исчисляться месяцами. Другие могут храниться и повторно использоваться в течение нескольких лет. Чтобы сохранить некоторую актуальность, сценарий должен быть живым существом. Компании не разрабатывают сценарий «правильно» — они делают его полезным. Сценарии улучшаются, если их со временем пересматривать. Полезно добавлять по одному сценарию для каждого отбрасываемого; набор примерно одинакового количества сценариев должен поддерживаться все время.
Помните, когда вообще следует избегать сценариев
Наконец, помните об одном случае, когда стратеги , а не захотят использовать сценарии: когда неопределенность настолько велика, что они не могут быть надежно построены на любом уровне детализации. 2 2.
Дополнительную информацию см. в интервью McKinsey Quarterly с автором Хью Кортни, «Свежий взгляд на стратегию в условиях неопределенности».
Точно так же, как сценарии помогают избежать группового мышления, они также могут генерировать собственное групповое мышление. Если каждый в организации думает, что мир можно разделить на четыре квадрата в квадранте, она может убедить себя, что могут произойти только четыре результата или вида результатов. Это очень опасно. Стратеги не должны думать, что у них есть все разумные сценарии, когда есть совсем другие возможности.
Не использовать одну переменную
Будущее многовариантно, и есть элементы, которые стратеги упустят. Поэтому им следует избегать сценариев, попадающих в один спектр («очень хорошо», «хорошо», «не очень хорошо», «очень плохо»). Для построения сценариев необходимо использовать как минимум две переменные, причем переменные не должны быть зависимыми, иначе в реальности будет только один спектр.
Некоторые практические правила
Очевидно, из приведенных выше пунктов можно сформулировать некоторые общие принципы: ищите события, которые наверняка или почти наверняка произойдут; убедитесь, что сценарии охватывают широкий спектр результатов; не игнорируйте крайности; не отбрасывайте сценарии слишком быстро только потому, что краткосрочная реальность, кажется, опровергает их, и никогда не смущайтесь кажущимся слишком пессимистичным или оптимистичным сценарием; понять, когда известно недостаточно, чтобы набросать сценарий; и так далее. Но есть несколько дополнительных эмпирических правил, которые я нашел особенно полезными.
Всегда разрабатывайте не менее четырех сценариев
Набор сценариев всегда должен содержать не менее четырех альтернатив. Покажите три, и люди всегда выберут средний. Четыре заставляет их выяснить, к чему они на самом деле склонны, — важный вклад в обсуждение. Двух всегда мало, если только на ситуацию не влияет только один большой фактор колебания.
Технически, конечно, можно набросать множество сценариев почти в любой ситуации. Все возможные комбинации всего трех неопределенностей создадут 27 сценариев. Но многие из них будут невозможны, потому что переменные редко бывают полностью независимыми. Обычно возможности можно свести к четырем или пяти основным возможным вариантам будущего.
«Раздавить» квадранты
Часто люди используют матрицу два на два, когда представляют сценариев. Но обычно бывает так, что есть только две основные переменные. При разработке сценариев было бы типично определить от трех до пяти критических неопределенностей. Как снять это напряжение? Один из подходов состоит в том, чтобы создать множественные два на два, используя все возможные комбинации четырех или пяти критических неопределенностей. Вскоре станет ясно, что некоторые неопределенности сильно коррелированы и поэтому могут быть объединены, а другие не являются основными движущими силами различных сценариев. Как минимум, это позволит упростить. Однако иногда можно обнаружить настоящее озарение, пытаясь описать квадрант, созданный необычным сочетанием неопределенностей. 3 3.
Я благодарен компании Pherson Associates, особенно Рэнди Ферсону и Грейс Скарборо, за то, что они обратили мое внимание на эту технику. Я нашел его чрезвычайно мощным в ряде клиентских настроек.
Всегда должно быть основание или центральный ящик
Этот момент восходит к упомянутому выше исполнительному директору, который утверждал, что сценарии — это отказ от ответственности. Выдвигать сценарии — это нормально — это, на самом деле, ответственное дело. Но те, кто должен взвешивать сценарии и принимать решения на их основе, ожидают и заслуживают получить конкретную точку зрения на будущее. Всегда следует определять сценарий с наибольшей вероятностью, и он должен стать базовым сценарием. Если это окажется невозможным, должна быть, по крайней мере, возможность смоделировать «центральный» случай, но должна быть кристально чистая степень определенности, связанная с ним, альтернативы и устойчивость любой стратегии к этим альтернативам.
Сценарии должны иметь броские названия
Идея присвоения сценариям умных имен может показаться тривиальной. Это не. Если сценарии не станут живой частью организации, они бесполезны. И если у них нет ярких, запоминающихся названий, они не войдут в лексикон организации. Используйте от двух до четырех слов — не больше. Рекомендуется обыгрывать названия фильмов и исторические события. Вот некоторые названия, которые я использовал и которые, похоже, прижились: «День сурка», «долгий холод», «идеальное лето», «конец эпохи», «серебряный век» и «мексиканская весна».
Избегайте длинных описательных заголовков. Никто не вспомнит «Восстановление мировой экономики при более низком уровне общего роста». И избегайте скучных «бычьих, медвежьих и базовых» сценариев, даже если они используются многими биржевыми аналитиками. Если кажется, что никакого яркого заголовка нет (при условии, что есть кто-то творческий), сценарий, вероятно, слишком расплывчатый и может содержать элементы двух разных сценариев, смешанных вместе.
Учитесь на своих ошибках
Разработка сценариев — это искусство, а не наука. Люди учатся на опыте. Полезно оглянуться на старые сценарии и спросить, что в ретроспективе они упустили. Что могло быть известно в то время, что помогло бы улучшить сценарии? События докажут, что некоторые сценарии были слишком узкими или что один из них был отброшен слишком рано. Чем более комфортно организация и ее сотрудники относятся к ошибкам и извлекают из них уроки, тем меньше вероятность того, что они снова ошибутся.
Слушайте противоположные голоса
Это хорошая коррекция группового мышления. Мы склонны игнорировать индивидуалистов. Сценарии существуют, чтобы освободить место для них. Сценарии Maverick обладают тем достоинством, что они удивительны, что заставляет людей задуматься. Если все сценарии компании полностью предсказуемы (условно хорошие, условно плохие и где-то посередине), они не будут ценными. Лучшие сценарии строятся на новом озарении — либо на чем-то заранее определенном, что другие упустили, либо на неочевидной, но критической неопределенности.
Однажды, когда нефть стоила 120 долларов за баррель, мы представили сценарий с нефтью по 70 долларов. Кто-то спросил, что произойдет, если нефть упадет до 10 долларов за баррель. Мы сказали, что это излишне радикально. Но, наверное, не стоило быть столь пренебрежительным, поскольку нефть тут же упала ниже 50 долларов за баррель. Мы должны были быть более открытыми к возможности такого радикального колебания цен — в конце концов, нефть стоила 10 долларов за баррель на памяти живых. Сценарии не должны предполагать краткосрочные временные ряды; они должны вернуться как можно дальше. Если доступны ряды данных за 300 лет, вам следует подумать об их использовании (они существуют для процентных ставок Великобритании и государственного долга Великобритании в процентах от ВВП, и эти долгосрочные ряды данных, безусловно, проинформировали текущие дебаты о возможных процентных ставках). и соотношение устойчивого долга к ВВП). Большинство переменных могут быть подтверждены только данными за десятки лет, но даже это гораздо более информативно, чем часто используемые скудные данные, и помогает расширить диапазон возможных результатов.
Даже незначительные изменения окружающей среды могут иметь огромное влияние
Лучшим примером этого принципа является то, что специализированные бизнес-модели терпят неудачу при изменении бизнес-среды. Я называю это проблемой «саблезубого тигра». Саблезубый тигр был специализированной машиной для убийства, его большие зубы идеально развились, чтобы ловить крупных млекопитающих. Когда окружающая среда изменилась и вымерли крупные млекопитающие, вымерли и саблезубые тигры — эти большие зубы не были так хороши для ловли мелких пушистых млекопитающих. Напротив, акула — это универсальная машина для убийства, и поэтому она оставалась очень успешной на протяжении сотен миллионов лет.
Специализированная бизнес-модель может постичь участь саблезубого тигра, если среда изменится. Многие выигрышные бизнес-модели являются узкоспециализированными и точно адаптированы к текущей бизнес-среде. Поэтому никто никогда не должен предполагать, что сегодняшние победители будут в выигрышном положении во всех возможных вариантах будущего (или даже в большинстве из них). Следовательно, сценарии должны основываться на творческом мышлении о том, как прогнозируемые изменения в бизнес-среде изменят конкурентную среду. Если среда меняется в сценарии, но конкуренты остаются прежними, этот сценарий может быть недостаточно изобретательным.
Ничто из вышеперечисленного не является ракетостроением. Почему же тогда люди обычно не создают надежные наборы сценариев, не создают планы на случай непредвиденных обстоятельств для каждого из них, наблюдают за тем, какой сценарий возникает, и живут в соответствии с ним? Сценарии на самом деле сложнее, чем кажутся: их сложнее концептуализировать, сложнее построить, и в них слишком много недостатков. Чтобы построить хороший, требуется время, и поэтому весь набор требует больших затрат времени и энергии.
Сценарии не дают ответов на все вопросы, но они помогают руководителям лучше задавать вопросы и готовиться к неожиданностям. И это делает их действительно очень ценным инструментом.
4 сценария для бизнес-лидеров в переделанном мире
4 сценария для бизнес-лидеров в переделанном мире | Делойт СШАПожалуйста, включите JavaScript для просмотра сайта.
Перспективы
После пандемии COVID-19 Deloitte и Salesforce организовали диалог между некоторыми из самых известных в мире сценаристов, чтобы рассмотреть влияние пандемии на общество и бизнес. Какой может быть жизнь после того, как кризис пройдет, и что потребуется, чтобы процветать в переделанном мире? Давайте рассмотрим четыре возможных сценария.
Мир, переделанный COVID-19
По мере распространения COVID-19 по всему миру Deloitte и Salesforce собрали группу известных специалистов по планированию сценариев, чтобы обсудить, как пандемия может изменить бизнес и общество.
Сценарии для устойчивых лидеров после пандемии COVID-19
Книга «Мир, переделанный COVID-19» предлагает представление о том, как бизнес и общество могут развиваться в течение следующих трех-пяти лет по мере того, как мир преодолевает потенциальные долгосрочные последствия глобальной пандемии. пандемия.
Наша точка зрения основана на сценариях — историях о будущем, призванных пробудить понимание и выявить возможности, — созданных одними из самых известных в мире сценаристов. Совместный диалог, организованный Deloitte и Salesforce, продолжает традицию компаний предоставлять прогнозы и идеи, которые информируют устойчивых лидеров:
- Узнайте, как тенденции, которые мы наблюдаем во время пандемии, могут повлиять на то, как мир может выглядеть в долгосрочной перспективе
- Проведите продуктивные беседы о долгосрочных последствиях и последствиях кризиса
- Определите решения и действия, которые повысят устойчивость к быстро меняющемуся ландшафту
- Перейти от «восстановления» после кризиса к «процветанию» в долгосрочной перспективе
Мы находимся в неизведанных водах, но лидеры должны предпринять решительные действия, чтобы обеспечить устойчивость своих организаций. Мы наметили четыре сценария COVID-19 для общества и бизнеса, которые иллюстрируют различные способы выхода из кризиса и то, что требуется для процветания в переделанном мире.
Соберитесь вместе
И измените мир к лучшему.
Мир, переделанный COVID-19
Медицинские работники и исследователи находятся на передовой борьбы с COVID-19, надеясь замедлить распространение болезни и заботиться о больных. Нормальная жизнь остановилась для более миллиарда человек по всему миру.
Хотя существует множество моделей и прогнозов, никто не может с уверенностью сказать, каким будет течение вируса, не говоря уже о влиянии пандемии на людей и общество. Однако в конце концов кризис закончится, и жизнь вернется в «нормальное русло». Но что, если все не так, как прежде? Что изменится в результате того, что происходит сейчас?
Следующие сценарии COVID-19 для общества и бизнеса исследуют потенциальное воздействие зарождающейся глобальной пандемии. Сценарии — это истории о том, каким может быть будущее, созданные с помощью структурированного процесса, чтобы расширить мышление, бросить вызов общепринятому мнению и принять более эффективные решения уже сегодня. Это не предсказания того, что произойдет и . Это гипотезы о том, что может произойти , призванные открыть нам глаза на новые возможности или скрытые риски.
Мы выбрали временной интервал от трех до пяти лет, так как он предлагает окно, достаточно широкое для того, чтобы произошли значительные изменения, но достаточно узкое, чтобы руководители могли уже сейчас предпринять практические действия для повышения своей организационной устойчивости.
Осмысление будущего | Мы исследовали пять фундаментальных неопределенностей, которые могут оказать существенное влияние после COVID-19
- Общая тяжесть пандемии и характер прогрессирования заболевания
- уровень сотрудничества внутри стран и между ними
- Система здравоохранения Реагирование на кризис
- экономические последствия кризиса
- Уровень социальной сплоченности в ответ на кризис
Четыре сценария планирования для бизнеса и общества
Возникают четыре различных сценария, основанных на текущих тенденциях и критической неопределенности. Они кратко изложены ниже, а более подробную информацию можно найти в прикрепленном файле PDF:
Первый сценарий: мимолетный шторм
Пандемия COVID-19 потрясла общество, но после медленного начала система здравоохранения и политическая реакция стали все более эффективной . Вирус ликвидирован раньше, чем ожидалось, благодаря скоординированным мерам глобальных игроков по распространению информации и обмену передовым опытом. Их компетентность в условиях кризиса восстанавливает доверие к государственным институтам.
Несмотря на то, что пандемия относительно непродолжительна, она вызывает долгосрочных экономических последствий . Фискальные и монетарные стимулы помогают смягчить потрясения, но не могут обратить вспять убытки, которые начали испытывать малые предприятия и лица с низким и средним уровнем дохода. Напряженность между социально-экономическими классами обостряется.
Во что нам нужно верить
- Правительства эффективно сообщают о серьезности пандемии и сотрудничают для обмена передовым опытом. Общество соблюдает карантинные меры для эффективного противодействия распространению коронавируса.
- Признаков второй волны вируса не выявлено. Механизмы борьбы с вирусом (такие как иммунизация) мобилизованы и в долгосрочной перспективе приводят к эффективной профилактике и лечению.
- Восстановление экономической активности в конце 2020 года. Первоначально восстановление идет медленно, но во второй половине 2021 года оно ускоряется по мере того, как потребители становятся более уверенными в себе.
Дополнительные сведения об этом сценарии см. в полном сценарии в прилагаемом PDF-файле.
Сценарий 2: Хорошая компания
Пандемия COVID-19 продолжается, несмотря на первоначальные прогнозы, что создает растущее бремя для правительств по всему миру, которые изо всех сил пытаются справиться с кризисом в одиночку. Возникает всплеск партнерских отношений между государственным и частным секторами по мере того, как компании активизируются как часть глобального решения. Новые «всплывающие экосистемы» возникают по мере того, как компании из разных отраслей сотрудничают, чтобы реагировать на критические потребности и продвигать столь необходимые инновации. Компании социальных сетей, платформенные компании и технологические гиганты обретают новый престиж.
В конце концов, компании все больше переходят к «капитализму заинтересованных сторон», с более чутким отношением к тому, как они могут наилучшим образом обслуживать своих клиентов, акционеров и сотрудников, чтобы восстановиться после кризиса.
Во что нам нужно верить
- Предприятия берут на себя инициативу по борьбе с распространением вируса, предоставляя экспертные знания в области здравоохранения и усовершенствованное программное обеспечение и инструменты.
- Сдвиг в сторону большей корпоративной ответственности проявляется в новых долгосрочных перспективах, ведущих к большему акценту на инвестировании в работников и сообщества.
- Восстановление экономики начнется в конце 2021 года. Восстановление замедлится в начале 2022 года и ускорится во второй половине 2022 года.
Дополнительные сведения об этом сценарии см. в полном сценарии в прилагаемом PDF-файле.
Сценарий третий: Восход солнца на востоке
Пандемия COVID-19 серьезна и непоследовательно развивается по всему миру. Китай и другие страны Восточной Азии более эффективно справляются с болезнью , в то время как западные страны борются с глубокими и длительными последствиями — человеческими, социальными и экономическими — вызванными более медленными и непоследовательными реакциями.
Глобальный центр силы решительно смещается на восток, поскольку Китай и другие восточноазиатские страны берут бразды правления в качестве основных сил на мировой арене и возглавят глобальную координацию системы здравоохранения и других многосторонних учреждений. Способность Китая, Тайваня и Южной Кореи сдержать вспышку за счет сильных централизованных ответных мер правительства становится «золотым стандартом».
Во что нам нужно верить
- Страны Восточной Азии выходят из периода восстановления с меньшими экономическими последствиями.
- Китай значительно наращивает прямые иностранные инвестиции, укрепляя свою мировую репутацию.
- Люди принимают улучшенные механизмы наблюдения как часть общественного блага.
- Восстановление экономики начнется в конце 2021 г., причем на востоке страны восстановление будет заметно более быстрым и устойчивым.
Дополнительные сведения об этом сценарии см. в полном сценарии в прилагаемом PDF-файле.
Сценарий четвертый: Одинокие волки
Пандемия COVID-19 становится затяжным кризисом, поскольку волны болезней сотрясают земной шар дольше, чем кто-либо был готов. Рост смертности, социальные волнения и экономическое падение становятся заметными. Невидимый враг повсюду, и паранойя растет .
Страны вводят строгий контроль над иностранцами и заставляют цепочки поставок возвращаться домой во имя местной безопасности. Страны выращивают изоляционистские во имя внутренней безопасности. Правительственная слежка – обычное дело , с техническими средствами наблюдения за людьми и их перемещениями.
Во что нам нужно верить
- Штамм вируса SARS-Cov-2, вызывающий болезнь COVID-19, продолжает мутировать и развиваться, уклоняясь от искоренения.
- Граждане уступают свободы правительствам во имя сдерживания вируса.
- Страны перестают уделять внимание совместной работе и применяют изоляционистскую политику.
- Правительства обращаются к экстремальным инструментам наблюдения и мониторинга.
- Восстановление мировой экономики к середине 2022 года с разными темпами восстановления в разных странах.
Дополнительные сведения об этом сценарии см. в полном сценарии в прилагаемом PDF-файле.
Дальнейшие размышления об обновленном мире после COVID-19
Размышляя об этих сценариях COVID-19 для общества и бизнеса, подумайте над следующим: подготовка для?
Помните, что эти сценарии предполагают ряд возможных исходов по мере развития кризиса COVID-19. Пока слишком рано говорить о том, какой из этих или других сценариев возникнет, но устойчивые лидеры уже сейчас готовятся к тому, что может быть в будущем.
Переделанный мир
Перспективы, идеи, анализ
Узнать больше
Сотрудники проекта
Salesforce | Другие сотрудники | Делойт |
Эрнан Асорей | Стюарт Брэнд | Стивен Голдбах |
Райан Айтай | Кэтрин Фултон | Джон Генри |
Мик Костиган | Нильс Гилман | Имонн Келли |
Марк Хокинс | Дэнни Хиллис | Максимилиан Шрок |
Матиас Херцог | Кевин Келли | Дженнифер Штайнманн |
Саймон Малкахи | ||
Пабло Кинтанилья | ||
Петер Шварц |
Свяжитесь с нами
Гопи Билла
Главный | ТОО «Делойт Консалтинг»
+1 212 436 3787
Гопи руководит подразделением Deloitte по изучению рынка и планированию сценариев, а также консалтинговой практикой в области банковского дела и рынков капитала в США.