Корпоративов сценарии: Сценарии корпоративов

Содержание

Программы и сценарии проведения корпоративов

Корпоративный отдых в Армейской тематике.

Возможна организация захвата военного грузовика и военного джипа (или автобуса) с участниками. Люди в форме с выстрелами и дымовой шашкой остановят автобус и сопроводят всех до площадки, где будет проходить мероприятие.

Программа может состоять из нескольких этапов:

1-й блок: Выставка оружия.

Специалист рассказывает об отечественном оружии и наглядно демонстрирует команде: пулеметы, автоматы, пистолеты, винтовки, мины, патроны, средства связи, защиты, и пр. Продолжительность 30 мин.

2-й блок: Мастер-класс по сборке разборке автоматов.

3-й блок: Стрельба по мишеням.

По прибытии на рубеж команду встречает сержант, который на специально подготовленном месте обучает участников сборке/разборке АК-74, после этого участники самостоятельно и уже на время должны произвести сборку/ разборку АК.

Продолжительность 30-40 мин.
Следующий этап представляет из себя стрельбу из автоматов Калашникова СХП или пулемета РПД СХП. Инструктор расскажет о том, как правильно обрашаться с оружием. Заряжать/разряжать/целиться и пр. Продолжительность 30-40 мин.

4-й блок: Катание на бронетехнике или танке.

Инструктор объясняет команде методику посадки/ высадки на гусеничную и колесную бронетехнику, после чего участники должны попробовать проделать данное задание, а затем команда катается по пересеченной местности на броне. Избранные директор и лучший работник могут попробовать самостоятельно проехать за рулем бронетехники. Продолжительность 45 мин — 1 час

5-й блок: Апокалипсис сегодня.

Инструктор расскажет Вам о технике использования противогазов и костюмов хим. зашиты. Желающие могут примерить «наряд». Также возможна организация небольшого забега в таком обмундировании с оружием наперевес на скорость, в клубах дыма от дымовой шашки.

Продолжительность 45 мин – 1 час.

Инструктор в теории рассказывает об оказании первой помощи из подручных средств, вследствие ранения человека. После чего каждой из команд в порядке очереди предоставляется возможность применить полученные теоретические навыки и знания на практике. Критерий оценки судейства: скорость и качество имитированной медицинской помощи.

6-й блок: Мастер-класс по сборке/разборке армейской палатки, прокладывание телефонного кабеля.

Под руководством инструктора участникам предстоит научиться ставить армейскую палатку, после частникам предстоит выяснить причины, почему блок пост не выходит на связь. Разрыв линии или захват врагом? Используя армейские телефоны и необходимо проверить линию связи, найти и устранить разрыв и связаться с блокпостом.

7-й блок: Боевые навыки.

Военный инструктор расскажет о приемах метания ножей и ручных гранат, которые имеют некоторые особенности в зависимости от характера целей и окружающей местности. После чего участники попробуют сделать это самостоятельно. Закинуть гранату нужно как можно дальше, а нож как можно более метко.

8-й блок: Экскурсия по историческим местам, к ДОТу.

Вы посетите взорванный ДОТ и противотанковые заграждения. Экскурсовод расскажет об их истории, можно будет сделать ряд интересных снимков. Продолжительность 30 мин – 35 мин.

8-й блок: Полевая кухня.

Вся пища приготовляется на дровах, что придает ей особенный вкус. Мы можем предложить Вам стандартный полевой рацион для российской армии, а это гречка с тушенкой, уха, хлеб, чай, кетчуп, макароны по-флотски.

9-й блок: Минное поле.

С помощью миноискателя участникам военного корпоратива будет необходимо найти мины и обезвредить их с помощью саперной лопатки и оборудования сапера.

10-й блок: Армейская полоса препятсвий.

Молодым бойцам русской армии необходимо будет пройти полосу препятвий состоящую из рва, барьера, полосы шин, бревна, проползания под военной техникой и пр.

11-й блок. Урок рукопашного боя или урок военной тактики.

Специалист военного дела проведет настоящий мастер-класс рукопашного боя или тактики ведения боя в лесу. Мы расскажем Вам как правильно вести себя, если случайно оказались на месте боевых действий. Вы узнаете основные правила выживания в бою.

12-й блок: Фотосессия.

Профессиональный фотограф будет фотографировать все этапы Вашего корпоративного отдыха, а на завершающей стадии участникам предложат сделать ряд интересных снимков в форме с оружием в руках, с применением дымовой шашки и сценарными постановками.

Вернуться к списку»

Забудьте про корпоратив, делайте для людей / Хабр

Не знаю как было раньше, но в начале 00-х информацию собирали по крупицам, реально изучали язык, возможности, чтобы написать программу. Программу, которая работает, и полезна. Больше от неё не требуется, она просто должна стабильно выполнять свою задачу.

Сейчас тенденция совершенно другая. Весь мир разработки оброс кучей.. “мусора” (хотел написать другое слово), который превратил разработку программ в постоянные битвы между управлением, разработкой, тестированием, процессами, и в целом программный продукт стал восприниматься как вещь с завода, с конвейера, а про пользователя почти всегда забывают.

Так вот, простое правило – всё это для людей. Вся эта шелуха про управление, процессы, коллаборацию, всё это в конечном итоге должно приносить пользу конечным пользователям. Если на выходе получается продукт, который глючит или им неудобно пользоваться, то в процессах или в кадрах есть проблемы.

Фразы “для людей” и “приносить пользу”, это значит что человек должен открыть программу, понимать как при её помощи он может решить свои задачи (и решать их), и в любой момент её использования не быть потерянным в ней, не получить дискомфорта от использования, а быть постоянно в курсе что происходит.

Плохой пример – открыли форму авторизации, ввели наш логин и пароль, жмакнули “Войти”, и получили ошибку что логин и пароль не найден. О блин, так логин и пароль же мой?.. а где, куда, почему?.. а всё потому что разработчики не обработали ошибки авторизации, а просто лупанули один текст ошибки в UI на любую ошибку которая прилетит с сервера. И поэтому отсутствие интернета, долгие запросы, проблемы с прокси, падение сервера, деактивация аккаунта, да и миллион других сценариев, всё это работает неправильно. Человек откроет, не поймет, закроет. Ну напишет в поддержку. Хорошо это? Конечно нет. Нормально ли это? В современных процессах часто да, просто потому что “а давайте сделаем на одну фичу больше вместо обработки исключений”.

Еще один плохой пример, лично сталкивался, бесит – открываем интернет-магазин, набираем кучу товаров, пытаемся заказать, и получаем сообщение что требуется регистрация. Не вопрос, сейчас зарегистрируемся и оформим заказ. Регистрируемся, переходим в корзину… а там пусто. Финито. То есть теперь поднимай историю, ищи товары которые просматривал, снова выбирай параметры, добавляй в корзину. Ладно если там 1-2 товара, а если там 10? 50? Я затаривался аптекой во всем известной сети, выбрал 20 позиций, и поймал этот сценарий. Ничего хорошего в этом нет, пользователи страдают от такой работы программы.

Причем, поясню, под программой я имею ввиду не десктопное приложение, или под мобильные устройства, а вообще любой софт, включая веб-приложения, то есть любые сайты которыми мы пользуемся.

Теперь в бочку дегтя добавим ложку меда, приведем хороший пример. Мне лично нравится система загрузки фото. Нажимаем кнопку, видим файловый менеджер, выбираем фотку, и дальше должна начаться загрузка фото. Кажется что это довольно простой сценарий, однако:

Фотки бывают не подходящего размера
Фотки бывают не тех форматов.
Фотки бывают не тех пропорций.
Фотки бывают тяжелыми (как файл).
Фотка может быть битой.
Фотка может быть подделкой (файл).
Фотка может не загрузиться по причинам на стороне пользователя.
Фотка может не загрузиться по причинам на сервере сервера.
Фотка может не отобразиться после загрузки.
Фотка может быть загружена не полностью при попытке её отобразить.
Загрузка просмотра фото может зависнуть по сетевым причинам.

11 пунктов, не считая факта что пункты 7-8 можно развернуть в еще целую кучу сценариев. А еще загрузка фото может быть сопряжена с другими продуктовыми сценариями, из серии продолжения загрузки при потере соединения, при перезагрузке вкладки, при ошибках загрузки, ретраи (повторные попытки) загрузки фоток, и многое другое.

Всё это должно быть правильно обработано. Я видел сервисы которые реально всё это нормально обрабатывают. Ну, большую часть. Это очень круто, когда ты можешь отправить на загрузку 100 файлов за раз, и не переживать что из-за глюка в приложении ты потеряешь данные, состояние загрузки, историю, или еще что, и всегда уверен что в любом случае ты по максимуму завершишь загрузку. Именно поэтому я использую это приложение.

На практике обычно не так. Дело в том, что чтобы загрузка фото работала, при условии что всё работает штатно, у пользователя стабильный интернет, сервер работает вечно и без падений, провайдер огонь, и так далее – достаточно лишь провалидировать файл, отправить на сервер. а дальше всё, ждем ответа сервера полные уверенности что всё будет хорошо. Так себе это представляет бизнес, и когда управлению скажут что оно работает, но что-то может пойти не так, и на обработку этого не так надо еще +N дней, то есть увеличить время разработки фичи, например, в 2 раза, то обычно чаша весов склоняются в сторону “если не должно быть, в теории, то и не делаем, не критично”. И вот это не критично выливается в удобство использования и многочисленные негативные возгласы в отзывах на продукт.

Вобщем, думаю вы поняли о чем речь. Всё это следствия подхода к разработке продукта, как к конвейеру на заводе. Задача бизнеса выпустить и собрать сливки, заработать денег. Пользователи же наоборот, хотят пользоваться удобным и работающим продуктом. Так вот, я думаю что такие задачи бизнеса это прямое противоречие интересам пользователя, если является основной целью бизнеса когда они думают про выпуск продукта. В большинстве случаев, на моей практике, компании именно стремятся выпустить, начать зарабатывать, но совершенно забывают ради кого и чего они это делают. Вот это и есть проблема. Если раньше люди (подчеркну, отдельные люди) писали программы (winrar, виктория, куча другого старого офигенного софта), импровизировали, пытались сделать удобно, хорошо, и не парились о том сколько они на этом заработают, потому что это прежде всего творчество, сейчас наоборот, программа воспринимается как продукт на полке магазина – главное выпустить и продать.

Теперь немного выдохнем (фух). Подумаем как с этим быть разработчикам.

Всё понятно, есть задачи, есть цели компании, мейлстоуны, надо сделать 100 фичей за 3 месяца, и всё это выпустить к релизу пропиаренному маркетингом. Что я могу сказать.. Если прямо, то рыба гниет с головы. Разработчик может 1000 раз быть прав, стараться сделать хорошо, но решения принимает не он. Даже если встать в позу зю и сказать “или так и сделаем хорошо, или никак”, скорее всего будет эскалация с последующей заменой разработчика. Поэтому обычно все разработчики всё понимают, но делают как надо бизнесу.

Бывает и другая ситуация, и честно говоря, сильно чаще. Это когда сам разработчик не понимает что фича не доделана. Он берет требования, делает как написано в бумажке, а то что там отвалится, или как это будут поддерживать другие разработчики, или все ли сценарии обработаны, он не продумал. Часто это нехватка опыта, особенно заметно у начинающих или средних (какое странное слово) разработчиков. Здесь всё просто – просто спрашивайте себя “что может здесь пойти не так?”, и ищите сценарии при которых что-то может отвалиться. Это и есть исключительные сценарии работы программы. Кроме того, отличный вопрос это «А что здесь может потребоваться пользователям еще?». И еще один отличный способ найти пропущенные исключительные сценарии, это просто пройти по всем путям кода в данном участке программы, и проследить необработанные пути. Обычно это или отсутствие else, или switch без дефолтного кейса, потерянная обработка события, и так далее.

Лично мое мнение, что разработчики почти бессильны в условиях когда управление диктует свои приоритеты и правила, и именно управление выбирает набор того что делаем, или не делаем (реализуем) в программе, на уровне реализации фичей, а не верхнеуровнево из серии “хочу систему регистрации”. Именно поэтому весь этот текст по большей части для управленцев, особенно для технарей которые управляют своими командами, и менеджерам – не забывайте что программа в конечном итоге должна помогать пользователям решать их задачи. Это единственная причина почему они используют вашу программу. А комфорт от использования, удобство, обработки ошибок, всё это в сумме создает опыт использования, и если он положительный, то люди придут именно к вам, а не к вашим конкурентам. Поэтому принимайте решения из расчета на реальных людей, ваших пользователей, а не на бюджеты, сроки, релизы, проблемы в процессах, давление сверху. Всё это пути к хреновым продуктам.

Данным текстом выражаю две вещи:

Разработчики, не пишите код для того чтобы написать код. Творите программу, пишите для людей, думайте про людей, это конечная цель в разработке продукта. Документы, дизайны, и вся остальная шелуха, всё это лишь инструменты производства, а не панацея. Думайте про использование продукта, думайте со стороны пользователя, и делайте продукты лучше. Не ориентируйтесь на то что написано в документах как на догму, всё переосмысливайте, перечитывайте, изучайте продукт, сценарии использования, исключительные сценарии, и результатом своей работы помогайте пользователям.
Управленцы, всё что вы делаете должно иметь целью облегчить жизнь пользователям в их задачах. Процессы, давление сверху, релизы, маркетинг, всё это ходит вокруг идеи выпуска качественного продукта, и поэтому подгоднять процессы, требования, бюджеты, сроки, лишь бы успеть и выпустить, это движение в обратную сторону. Это как жать педаль газа и тормоза одновременно, и зависимости от того что сильнее, туда и приедете. Так нельзя. Движение должно быть только максимально вперед, даже если релиз будет позже и дороже.

У меня всё.

Всем спасибо!

Сценарии в стратегическом планировании: полное руководство с примерами

Сценарное планирование помогает организациям повысить устойчивость бизнеса и подготовиться к будущим вызовам. Узнайте, как формулировать различные типы сценариев и согласовывать их с общей стратегией.

Ключевые темы статьи:

Что такое сценарное планирование?
Роль в стратегическом планировании и управлении рисками
Можем ли мы лучше подготовиться к Covid-19со сценарным планированием?
Этапы сценарного планирования

Примеры сценариев:

Разработка сценариев обеспечения непрерывности бизнеса

Формулирование высокоприоритетных сценариев
Разработка сценариев для мониторинга

Что такое планирование сценариев?

Сценарное планирование — это дисциплинированный способ формулирования стратегических гипотез в контексте существующих движущих сил и их неопределенность .

Помогает:

Лучше подготовить организацию к новым вызовам и
Повысить общую устойчивость бизнеса — способность организации лучше адаптироваться к постоянно меняющейся среде.

Сценарии в стратегическом планировании: как согласовать сценарии с общей стратегией

Посмотрите это видео на YouTube

Роль сценариев в стратегическом планировании и управлении рисками

Любая стратегия основана на гипотезах и сценариях. Какую ценность сценарное планирование добавляет к стратегическому планированию?

При планировании сценариев мы пытаемся получить более широкую картину гипотез путем экстраполяции существующих движущих сил и создания правдоподобных сценариев.

С точки зрения процесса стратегического планирования планирование сценариев может использоваться на этапе ¹ формулирования стратегии (этап 2) вместе с другими структурами, которые помогают генерировать стратегические гипотезы.

Та же широкая картина гипотез помогает лучше понять ландшафт рисков. Разнообразные сценарии и симуляции с помощью wargaming ² помогают создавать более подробные модели рисков и планы снижения рисков.

Можем ли мы лучше подготовиться к Covid-19 с помощью сценарного планирования?

Взгляните на аналитическую статью PESTEL, опубликованную прямо перед тем, как Covid-19 стал пандемией. Некоторые из упомянутых тенденций:

Политическая стабильность
Экономический рост, темпы инфляции, обменные курсы
Изменение рабочего пространства и образа жизни
Изменение климата, стихийные бедствия

Никакого упоминания о Covid-19 не было (хотя в то время из азиатских стран поступали серьезные предупреждения). Тем не менее, помня об этих общих тенденциях, любая организация может начать планирование сценариев, задав ряд вопросов «что, если…?» вопросы:

Что делать, если в стране, с которой мы работаем, изменится политический режим? Каковы будут ранние признаки этого? Какова может быть наша стратегия смягчения последствий?
Что, если уровень инфляции повысится? Какие финансовые показатели могли это предсказать? Как это повлияет на нашу финансовую устойчивость?
Что, если наши лучшие таланты предпочтут работать из дома, чтобы достичь лучшего баланса между работой и личной жизнью? Как бы мы общались? Как мы будем измерять их производительность?

Что, если завтра случится стихийное бедствие? Каков наш план обеспечения непрерывности бизнеса?

Благодаря планированию сценариев, основанному на результатах анализа PESTEL, похоже, что у нас могут быть сценарии примерно для 30% проблем, с которыми мы столкнулись во время пандемии и после нее.

Этапы планирования сценария

Ниже представлен трехэтапный подход к планированию сценария командой BSC Designer:

Шаг 1. Разбивка движущих сил на факторы неопределенности
Шаг 2. Сформулируйте сценарии и классифицируйте их по трем группам
Шаг 3. Сформулируйте планы реагирования и определите количество сценариев

Шаг 1. Разбивка движущих сил на факторы неопределенности

Определите движущие силы для вашей организации, используя:

Анализ PESTEL для анализа внешней среды
Пять сил для анализа конкурентной среды

Глобальные движущие силы необходимо разбить на более конкретные факторы неопределенности, относящиеся к вашей организации. Давайте воспользуемся нашим шаблоном PESTEL, чтобы попрактиковаться с некоторыми движущими силами.

Движущая сила: изменение климата

В последнем Оценочном отчете МГЭИК ³ было представлено несколько сценариев изменения климата. По сути, в отчете обсуждаются различные сценарии потепления в зависимости от усилий по декарбонизации.

Две инициативы и один фактор риска («Волны жары»), связанные с движущей силой «Изменение климата». Источник: Шаблон анализа PESTEL.

Указанные сценарии окажут непосредственное влияние на энергетику. Для других отраслей сложное представление об изменении климата необходимо разложить на конкретные последствия, относящиеся к конкретным регионам и бизнес-среде.

Отправной точкой может быть просмотр Программы исследования глобальных изменений или веб-сайта Европейской комиссии, где описаны некоторые конкретные последствия изменения климата:

Экстремальная погода,
Тепловые волны,
Лесные пожары,
Наводнение,
Засуха,
Повышение кислотности океана.

Помимо очевидного воздействия на сельское хозяйство, изменение климата затронет:

Энергию,
Цепочка поставок,
Качество воздуха
Качество воды и
Здоровье.

Имея в виду эти идеи, вместо того, чтобы сосредотачиваться на изменении климата в целом, ваша команда может сосредоточиться на нескольких неопределенностях, которые

наиболее актуальный для вашего региона или отрасли .

Движущая сила: удаленная работа

Удаленная работа никуда не денется ⁴ . В 2021 году мы увидели, что:

40+ стран ввели специальные визы для цифровых кочевников
Многие страны приняли новое законодательство, регулирующее удаленную работу
Большинство стран, например, Испания, сосредоточили свое законодательство на домашней удаленной работе

Широкая движущая сила «Удаленная занятость» связана с движущей силой «Изменение рабочего места и образа жизни». Источник: Шаблон анализа PESTEL.

Каковы будущие проблемы удаленной работы? Согласно отчету KPMG ⁵, одной из новых тенденций является трансграничная удаленная работа .

Разрешение сотруднику работать из дома — это не то же самое, что предложение тому же человеку работать из другой страны.

Актуальна ли эта неопределенность для вашей организации? В нашем случае (мы команда удаленных специалистов) широкая движущая сила «удаленная работа» может быть спроецирована на конкретную неопределенность «трансграничной удаленной работы».

Движущая сила: угрозы кибербезопасности

Кибербезопасность — еще одна новая тенденция. Как мы можем разбить эту общую движущую силу на что-то более конкретное?

Угроза «Атаки программ-вымогателей» связана с движущей силой «Кибербезопасности», обнаруженной анализом PESTEL. Источник: Шаблон анализа PESTEL.

Вот типичные угрозы кибербезопасности, которые мы обсуждали в предыдущей статье:

Кибератаки
Программа-вымогатель
Внутренние угрозы
Потеря данных
Повреждение данных

В зависимости от потоков данных в вашей организации и базовой ИТ-инфраструктуры вы можете выбрать несколько соответствующих неопределенностей. Например, угроза программы-вымогателя актуальна для любой организации.

Программа-вымогатель по-прежнему остается очень неясной. Например, его более конкретным прогнозом может быть неопределенность, связанная с развертыванием облачных вычислений, являющихся целью ⁶ атак программ-вымогателей.

Шаг 2. Сформулируйте и классифицируйте сценарии

После того, как общие угрозы проецируются на неопределенности, нам необходимо лучше сформулировать сценарии и договориться о том, как ими управлять.

Описание сценариев как историй

Компания Shell была одним из пионеров широкомасштабного применения сценарного планирования в бизнесе. Мы можем многому у них научиться, и, вероятно, самое важное состоит в том, что возможные сценарии, сформулированные как истории работают лучше. Эти сценарии легче объяснить, и они сразу привлекают внимание вашей команды.

Помимо формулировки основного сценария как:

Атака программ-вымогателей на наше облачное развертывание

подумайте об истории, стоящей за этим сценарием:

«Однажды вы пытаетесь войти в свою учетную запись в Интернете, и она странная ошибка… Ваши клиенты начинают присылать вам отчеты о проблемах с сервисом. Вы созваниваетесь с ИТ-специалистами, но они говорят, что, похоже, у них нет доступа к…»

Сценарии в виде историй гораздо легче «продать» ключевым заинтересованным сторонам.

Три типа сценариев

Сценарии различаются по степени срочности и вероятности. Мы классифицируем сценарии по трем категориям:

Сценарии, относящиеся к непрерывности бизнеса.

Высокоприоритетные сценариев, которые перекликаются с существующей стратегией и могут быть реализованы прямо сейчас как новая стратегическая гипотеза.

Сценарии для мониторинга – важные сценарии, но без четкой увязки с текущей стратегией.

Один сценарий может соответствовать всем трем категориям. Например, атака программы-вымогателя:

Сценарий явно связан с обеспечением непрерывности бизнеса
Лучшие методы предотвращения атак программ-вымогателей станут отличной стратегической гипотезой для существующей стратегии кибербезопасности, поэтому они также подходят ко второй категории
Некоторые части сценариев программ-вымогателей должны отслеживаться – новые политики правоохранительных органов, а также новые сценарии атак – категория мониторинга

Шаг 3.

Формулировка плана реагирования и количественная оценка сценариев

Различные типы сценариев требуют разных способов формулирования планов реагирования и их количественной оценки. Ниже вы найдете наши предложения для:

Сценарии обеспечения непрерывности бизнеса
Сценарии с высоким приоритетом
Сценарии для мониторинга

Разработка сценариев обеспечения непрерывности бизнеса

Аварийное восстановление или планирование обеспечения непрерывности бизнеса сосредоточены на сценариях, которые могут повлиять на критически важные функции организации. Потенциальными угрозами в данном случае являются стремительно развивающиеся стихийные бедствия, кибератаки, перебои в работе ресурсов и т. д.

Анализ влияния на бизнес

Планирование непрерывности бизнеса начинается с анализа влияния на бизнес . Проще говоря, нам необходимо определить сбои, которые могут повлиять на нашу организацию, определить ключевые операции, затронутые этими угрозами, а также критическое время восстановления.

Конкретные угрозы в этом случае зависят от характера вашего бизнеса. Обычно отправной точкой являются:

Риски кибербезопасности
Стихийные бедствия
Теракты

Ваша команда может количественно оценить угрозы в соответствии с их:

Вероятностью
Воздействие
Время раннего предупреждения
Продолжительность
Общий приоритет риска

Стратегии обеспечения непрерывности бизнеса

После описания угрозы нам необходимо определить несколько планов:

План	Функция	Пример
Непрерывность	Описывает, что мы делаем для обеспечения предоставления важнейших услуг	Доступ к важным данным с помощью изолированной системы
Ответ	Описывает, что мы делаем в случае, если мы не смогли предотвратить разрушительное событие	Сброс учетных данных доступа к уязвимым системам Начать восстановление из удаленных резервных копий Начать анализ атаки
Восстановление	Описывает, что мы делаем, чтобы вернуться к обычному бизнесу	Восстановить переводы базы данных, потерянные после атаки Реализовать заключение судебно-медицинской экспертизы

Теперь мы готовы к случаю возникновения рискованного события. Кроме того, мы можем обсудить, как предотвратить такие события или минимизировать их влияние.

План	Функция	Пример
Предотвращение или снижение риска	Описывает, что мы делаем, чтобы избежать разрушительного события	Поддерживать актуальные обновления программного обеспечения безопасности Сохранение внешней резервной копии для всех версий данных Информируйте команду о фишинге Обезличивать данные, когда это возможно

Количественная оценка непрерывности бизнеса: индикаторы готовности

По сравнению с другими типами сценариев, сценарии обеспечения непрерывности бизнеса обычно возникают немедленно или с коротким периодом раннего предупреждения. Хотя конкретных ранних индикаторов не существует, определенно есть ведущих фактора , которые предсказывают готовность вашей организации к сценарию.

Риск атак программ-вымогателей количественно определяется показателем «сложность ИТ-инфраструктуры»; дополнительные детали можно объяснить в согласованном «Плане обеспечения непрерывности бизнеса» и «Плане восстановления». Источник: Шаблон анализа PESTEL.

Например, некоторые опережающие индикаторы мы обсуждали в статье о кибербезопасности:

Сложность ИТ-инфраструктуры
Сложность схемы данных
Автоматика

Количественно определяя эти ведущие факторы, мы можем определить индикатор готовности для сценария обеспечения непрерывности бизнеса.

Количественная оценка непрерывности бизнеса: запаздывающие индикаторы

Кроме того, мы можем количественно оценить планы восстановления с некоторыми запаздывающими индикаторами. Например, для кибератаки мы можем отследить:

Время до восстановления из резервных копий
Время до восстановления транзакций, потерянных между последним резервным копированием и атакой
Оценка прямых и косвенных убытков

Эти показатели помогут вашей команде лучше расставить приоритеты в своих усилиях.

Wargaming и Gap Analysis

По сравнению с другими типами сценариев сценарии непрерывности бизнеса предполагают меньше неопределенностей. Природа таких сценариев лучше изучена. Например, мы можем не знать, где и когда обрушится следующий ураган, но мы знаем, что такое ураган, какой ущерб ожидается и что мы можем сделать, чтобы минимизировать ущерб.

План обеспечения непрерывности бизнеса может быть протестирован с помощью моделирования сценариев или варгейминга , где определены правила «игры», а также ожидаемые результаты.

Например, что если ваша компания станет жертвой атаки программ-вымогателей? Какие данные можно эффективно восстановить из резервной копии? Запустите симуляцию атаки, чтобы найти бреши и улучшить слабые места.

После тестирования сценариев у нас будут дополнительные данные для индикатора готовности .

Формулирование сценариев с высоким приоритетом

Сценарии с высоким приоритетом не оказывают такого значительного влияния на критически важные бизнес-операции, как сценарии обеспечения непрерывности бизнеса, но они могут значительно повлиять на выполнение существующей стратегии.

Стратегическая гипотеза

Наша цель — согласовать высокоприоритетный сценарий с существующей стратегией. Для этого мы конвертируем сценарии в стратегическую гипотезу.

Например, одним из действенных аспектов движущей силы удаленной работы является необходимость доступа к производительности удаленно работающей команды, поскольку существующие способы отслеживания производительности могут не работать в больших масштабах.

Давайте воспользуемся шаблоном оценочной карты генерального директора, доступным в BSC Designer, чтобы проиллюстрировать этапы согласования. С точки зрения обучения существует цель, сформулированная как . Создание и поддержание заинтересованной команды.

Переход к оценке эффективности на основе результатов является хорошей гипотезой для проверки этой цели.

Гипотеза «Переход к оценке эффективности на основе результатов» сформулирована для «Создания и поддержания вовлеченной команды». Источник: оценочная карта генерального директора.

Количественная оценка гипотезы: индикаторы воздействия

Как правило, высокоприоритетные сценарии уже оказывают некоторое влияние на эффективность бизнеса. В нашем примере мы можем количественно оценить существующее влияние сценария удаленной работы с помощью этих показателей;

% сотрудников, работающих удаленно
% задач, выполненных «в срок, в полном объеме» (по сравнению с офисными задачами)
Несоответствие между заявленной производительностью и фактической производительностью

Правдоподобный сценарий, движущая сила и неопределенность в поле описания гипотезы. Источник: оценочная карта генерального директора.

Кроме того, мы можем найти некоторые индикаторы, связанные с процессом. Например:

% удаленной команды, оцененной в соответствии с новым стандартом

Формулирование сценариев для мониторинга

Сценарий Трансграничная удаленная работа , который мы обсуждали выше, звучит так, как будто мы можем увидеть его в ближайшем будущем. Мы можем отобразить это в отдельной системе показателей с правдоподобными сценариями.

Возможный план реагирования

Чтобы определить возможный способ развития сценария, мы можем предположить наихудшие/наилучшие случаи возникновения неопределенности и масштабировать их. Например:

В худшем случае: новое законодательство запрещает трансграничную удаленную работу
В лучшем случае: новое законодательство о трансграничной удаленной работе принято во многих странах и содержит подробное руководство

В этом примере правовая среда может быть изменена, поэтому мы формулируем планы реагирования на этот сценарий:

Юридическая консультация по действующему законодательству
Обновите бизнес-системы, чтобы обеспечить добавление трансграничных положений в соглашения
Обеспечение соответствия с точки зрения кибербезопасности и конфиденциальности данных
Обучить команду HR

Количественная оценка: индикаторы ранних признаков

В отличие от высокоприоритетных сценариев индикаторы воздействия, скорее всего, мы не найдем, так как воздействия пока нет. Мы можем строить догадки о возможном влиянии, но, возможно, еще слишком рано.

В этом случае мы можем отслеживать качественный или количественный ранний показатель признака . Например, мы можем посмотреть на проекты нового законодательства, конкретно касающегося трансграничной удаленной работы.

Пример индикатора ранних признаков («Количество новостей по ключевым словам по теме»), соответствующего тренду «Трудовое законодательство». Источник: Шаблон анализа PESTEL.

Прямая количественная оценка существования и прогресса таких проектов может занять много времени, поэтому вместо этого мы можем найти косвенную метрику. Как правило, новое законодательство широко анонсируется и обсуждается в прессе. Мы можем количественно оценить количество публикаций с определенными ключевыми словами. Например, если я ищу в Google «трансграничную удаленную работу», теперь я получаю всего 63 результата в разделе «Новости» и 4460 результатов в классическом поиске. Есть некоторые публикации авторитетных источников, таких как PWC, которые подтверждают, что тенденция существует, но, тем не менее, нет никаких признаков того, что в ближайшее время появится какое-либо конкретное законодательство.

Мы можем использовать Количество новостей по ключевым словам по теме в качестве раннего индикатора сценария. Этот индикатор не является беспристрастным, но дает нам хорошую оценку.

Изменение приоритета сценария

Что нам делать со сценарием, когда индикатор ранних признаков показывает, что ситуация начала меняться?

В зависимости от масштаба изменений у нас есть два варианта:

Для эволюционных изменений добавить сценарий в качестве стратегической гипотезы к текущей стратегии, как мы делали это ранее для высокоприоритетных сценариев, или
Для разрушительных изменений создайте специальную оценочную карту стратегии, ориентированную исключительно на гипотезы этого сценария, как мы сделали для Covid-19.

Другая возможность заключается в том, что со временем сценарии теряют свою актуальность. Например, с переходом на устойчивую энергетику и распределенное производство энергии некоторые сценарии, связанные с энергетикой, больше не будут иметь смысла. В этом случае мы прекращаем мониторинг и архивируем их.

Каков сейчас наш уровень устойчивости?

Мы начали с обещания, что планирование сценариев повышает устойчивость бизнеса. Логичным вопросом будет:

Каков текущий уровень устойчивости нашего бизнеса?

Количественная оценка устойчивости, как правило, не имеет смысла. Если мы это сделаем, мы узнаем, насколько организация устойчива к вызовам прошлых лет.

Говоря об устойчивости, мы заинтересованы в понимании готовности организации к будущим вызовам . Мы можем сделать разумное предположение:

Наличие разнообразной картины существующих движущих сил и инвестирование времени в обсуждение сценариев, основанных на этих движущих силах, повышает устойчивость организации

Что дальше?

Попробуйте планирование сценариев! Переформулируя известную поговорку… лучшее время для начала сценарного анализа было несколько лет назад, а второе — сейчас.

Что дальше?

Доступ к шаблонам. Подпишитесь на бесплатный план в BSC Designer, чтобы получить немедленный доступ к 31 шаблону системы показателей, включая Шаблон анализа PESTEL , обсуждаемый в этой статье.
Основные навыки. Узнайте, как разбить неоднозначные цели, такие как «улучшить качество» и «повысить устойчивость», на конкретные стратегии.
Автоматизировать. Узнайте, что такое программное обеспечение Balanced Scorecard и как оно может облегчить вашу жизнь за счет автоматизации выполнения стратегии, KPI и карт стратегии.

Подробнее о стратегическом планировании

Процесс стратегического планирования: Примеры Balanced Scorecard: Карты стратегии:

Сравнительная таблица структур стратегического планирования

В контексте стратегического планирования существует два типа структур:

Механизмы реализации стратегии. Например, Сбалансированная система показателей для общей стратегии и более легкая структура OKR для конкретных задач.
Основы разработки стратегии. SWOT, три горизонта, анализ ограничений, PESTEL, анализ пробелов, и т. д., которые помогают организациям генерировать новые идеи.

Ознакомьтесь со сравнительной таблицей рамок стратегического планирования.

Алексей Савкин, «Процесс стратегического планирования: миссия, приоритеты, цели, ключевые показатели эффективности, инициативы», BSC Designer, 18 июня 2019 г., https://bscdesigner.com/strategic-planning-process.htm ↩
Планирование сценариев и военные игры для инструментария управления рисками, The Wall Street Journal, Deloitte, 2019 г.↩
Оценочный отчет МГЭИК,
ДО6 Изменение климата 2022: смягчение последствий изменения климата, апрель 2022 г. ↩
Опрос финансовых директоров Gartner показал, что 74% сотрудников намерены перевести часть сотрудников на удаленную работу на постоянной основе, Gartner, 2020 г. ↩
Современные тенденции удаленной работы, КПМГ, 2022 г. ↩
Срочная угроза программ-вымогателей для корзин S3 из-за неправильных конфигураций, Лиор Затлави, 2021 г. ↩

Цитировать как: Алексей Савкин, «Сценарии в стратегическом планировании: полное руководство с примерами», BSC Designer , 6 мая 2022 г., https://bscdesigner.com/scenario-planning.htm.

БИЗНЕС-СЦЕНАРИИ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

БИЗНЕС-СЦЕНАРИИ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ | Совет конференции

Conference Board использует файлы cookie для улучшения нашего веб-сайта, повышения вашего удобства и предоставления соответствующих сообщений и предложений о наших продуктах. Подробная информация об использовании файлов cookie на этом сайте представлена в нашем политика использования файлов cookie . Для получения дополнительной информации о том, как The Conference Board собирает и использует личные данные, ознакомьтесь с нашей политикой конфиденциальности . Продолжая использовать этот Сайт или нажимая «ОК», вы соглашаетесь на использование файлов cookie. Подробная информация об использовании файлов cookie на этом сайте содержится в нашей политике использования файлов cookie и в нашей политике конфиденциальности .

ЛИНКЕДИН
ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА
Твиттер
ФЕЙСБУК

ПУБЛИКАЦИЯ

Страх рецессии, волатильность цен на энергоносители и геополитическая неопределенность не дают генеральным директорам в Европе спать по ночам

02 февраля 2023 г.

Планируйте будущее своего бизнеса

20 июля 2022 г.

| УПРАВЛЯЮЩЕЕ РЕЗЮМЕ

Управление комплаенс-рисками «новой эры» в Китае

30 мая 2022 г. | ПУБЛИКАЦИИ КИТАЙСКОГО ЦЕНТРА

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К СОВЕТУ

Совет по обеспечению непрерывности бизнеса и кризисному управлению

CIO Business & Transformation Council

Глобальный совет по деловому поведению

Старший совет деловых партнеров отдела кадров

ВЕБ-КАСТЫ

Планирование геополитических потрясений.

Как транснациональные корпорации могут наилучшим образом спланировать риски «Серого лебедя» в Китае?

13 октября 2022 г.

Тенденции и последние потрясения: что будет иметь значение в следующем году? Что будет иметь значение в 2025 году?

29 октября, 2019

История человечества оставила нам одно неизменно точное предсказание: будущее всегда будет нас удивлять. Наиболее подготовленные организации понимают природу этих неожиданностей и имеют ряд сценариев для их преодоления. Наша группа экономистов, исследователей и бизнес-лидеров продумывает и обсуждает, какие текущие тенденции и непосредственные потрясения будут продолжать оказывать влияние в среднесрочной и долгосрочной перспективе.