Квест для большой компании сценарии: Квест в классе: сценарий, 4,5,6,7 кл.

Квест в классе: сценарий, 4,5,6,7 кл.

Я публикую сценарии редко, но каждый раз думаю, что нужно делать это хотя бы 4 раза в год. Ваши добрые комментарии с искренними отзывами о том, что детям понравился праздник с моими квестами, очень вдохновляют. Все предыдущие сценарии я писала для детских дней рождений в квартире или на даче. На такие праздники собирается обычно 4-7 детей, для них и старалась.

Все чаще я стала получать письма от учителей, библиотекарей, организаторов мероприятий в детских лагерях, которые просили продумать программу для целого класса из 20-30 детей. Я постаралась предложить идею для такого квеста, но надо понимать, что играть дети все равно будут в командах по 5-6 человек. Иначе это уже не квест, а хаос.

Как обычно, максимально учитываю особенности помещений, отсутствие актерских данных у ведущего, минимальный бюджет таких мероприятий. Надеюсь, какие-то идеи вам пригодятся.

Оглавление

Для какого возраста подходит этот сценарий квеста

Где можно проводить игру
Как организовать пространство
Краткое описание квеста
Затраты и способы сэкономить
Описание заданий квеста для класса
Финал
Другие бесплатные сценарии
Как скачать бесплатные материалы

Для какого возраста подходит этот сценарий квеста

Я специально сделала так, чтобы 11 из 13 заданий можно было поменять. Они никак не связаны друг с другом, поэтому смело оставляйте мою легенду и последние два задания с письмом и компасом, а все остальное подберите с учетом возраста детей.

Соберите более легкие головоломки, и уже дети 3 класса будут играть с удовольствием. Усложните задания, сохранив механику игры, и можете проводить в 7-9 классах.

Именно этот вариант, на мой взгляд, подойдет для детей 4-6 классов.

Где можно проводить игру

Сценарий написан для проведения квеста в помещении класса или в читальном зале библиотеки.

Во всех квартирных и дачных квестах используются бытовые предметы для закладывания заданий и подсказок. Именно поэтому идеи из тех моих сценариев можно использовать лишь частично.

Согласитесь, трудно представить, как 30 детей начнут рыться на полках школьного шкафа с тетрадями и пособиями, копаться в выдвижных ящиках учительского стола и приподнимать все горшки с цветами на подоконниках в поисках подсказки. То же самое можно сказать о библиотеке или зале в кафе.

Я продумала способы получения подсказок и финал с обнаружением подарков без обыска помещений.

Как организовать пространство

Класс нужно разделить на 4-5 команд по 4-6 детей. Раздвиньте столы так, чтобы получилось несколько отдельных «штабов». У каждой команды будет относительно изолированное место для обсуждения заданий квеста. Если включить тихую фоновую музыку, подслушивать друг друга будет сложно.

Если в классе 20 человек, будет 4 команды по 5 участников.
24 человека — 4 команды по 6 участников.
30 человек — 5 команд по 6 участников.

Еще нужен один стол для ведущего. Если квест ведет учитель, можно использовать учительский стол. Там тоже ничего не надо прятать, просто выдавайте новое задание или подсказки, а дети сами будут приходить «на почту».

Легенда и краткое описание квеста

Я придумала историю и механику этой игры. Не пугайтесь, ничего мудреного. Задания достаточно простые, большая часть из них на внимательность, меньшая — на логику и сообразительность. Я все печатные материалы нарисовала и подготовила к печати, в конце статьи скачаете по ссылке и распечатаете комплекты по количеству команд.

Тексты самого дневника дублировать не буду, чтобы вы не запутались. Увидите их в одной папке на облачном сервисе.

Итак…

Ведущая сообщает, что получила странное письмо по электронной почте с неизвестного адреса. Она зачитывает вслух и раздает каждой команде копию письма путешественника, который волей случая оказался на маленьком необитаемом острове. Тот нашел старый дневник человека, который более 100 лет назад жил на маленьком пятачке земли несколько лет. На страницах — загадки и головоломки, многие из которых решаются достаточно быстро, но тайна дневника так и не раскрыта. К письму прилагается странный компас с числами, расположенными по кругу.

Вести квест может учитель, родитель, старшеклассник. После зачитывая письма нужно просто сидеть за столом. На столе нужно разложить комплекты заданий по количеству команд. 4 команды — 4 стопки с заданиями.

Каждая команда выполняет задание на странице дневника, один представитель команды ходит «на почту». Показывает ответ ведущей и получает новый лист с головоломками. Если команда не знает, как подступиться к заданию, почтальон подскажет за золотую монету.

Чем больше монет останется у команды, тем лучше ее результат в финале игры (этот факт мы просто отмечаем устно, приятно быть самыми умными, ведь подарки получат все одинаковые).

Вместе с последним заданием дети находят недостающую часть компаса, «вычисляют» по нему необходимые буквы, с помощью всех 13-ти страниц дневника складывают слово. Это слово можно обозначить символом, который участники квеста обнаруживают на одном из воздушных шаров. Лопают шар — находят записку с точным указанием места, где спрятан сюрприз.

У «бумажного» квеста, безусловно, есть минусы. Почти нет реквизита, нельзя делать ставку на актерские способности ведущего, много участников и мало квадратных метров. Но я с уверенностью могу сказать, что нашла достойный выход даже в такой ситуации!

Если вы в Москве, наши ведущие привезут 50 кг реквизита в школу, на дачу, в кафе, в парк. Проведут эффектную игру с использованием необычных приспособлений, разработанных специально для квестов. Вот тут описание с ценами.

Затраты и способы сэкономить

Цветная печать нескольких комплектов заданий
Конечно, все цветное выглядит эффектнее, но можно распечатать и на черно-белом принтере.

Шары по количеству участников (в конце я написала, как можно обойтись без них)
Небольшие надутые шары нужно высыпать из мешка (можно использовать большой полиэтиленовый на 240 литров) в финале квеста, в одном из шаров будет последняя подсказка-символ о нахождении подарков. Это еще весело и красиво, потом можно устроить дискотеку, танцевать и подкидывать шары, дети так быстрее раскрепощаются.

Шоколадные монеты
Их нужно по 13 штук для каждой команды для обмена на подсказки. Потом все им же отдадите к чаепитию. На монеты можно не тратиться, если распечатать и вырезать бумажные.

Подарки
Это могут быть новогодние сладкие наборы, если праздник в конце декабря, маленькие сувениры к общему празднику 23 февраля и 8 марта, настольные карточные игры к концу учебного года и т. д. Еще дарят шоколадки, кружки, яркие носки с рисунками, необычные канцтовары, коробочки для завтраков, текстильные пеналы или кошельки и т.д.

Если все это не планируется, подарком от родителей можно объявить организованное после квеста чаепитие.

Оформление класса

Если игра не перед новым годом (в этом случае достаточно красоты), сделайте из зеленой гофрированной бумаги разных оттенков связки больших пальмовых листьев, развесьте их по углам класса,  разложите на столах крупные цветы из бумаги тишью (готовые стоят достаточно дешево, можно не возиться с изготовлением). Пусть наш необитаемый остров будет эффектным.

Еще рекомендую положить на столы яркие скатерти и поставить коробочки с соком из тропических фруктов для каждого участника. Мелочи, а помещение сразу становится праздничным.

Без всего этого можно обойтись, так как на суть квеста оформление класса никак не влияет.

Задания для квеста в классе

Это линейный квест. Задания выполняются в таком порядке, как я написала. Поменять местами и заменить своими заданиями можно все, кроме первого и двух последних, иначе вся логика пропадет. Читайте внимательно, что нужно выдавать детям «на почте» перед каждым заданием.

Начало игры

Письмо

Все команды садятся за свои столы. На столах нужно положить черновики, ручки, 13 шоколадных или бумажных монет. Ведущая зачитывает письмо путешественника вслух, потом дает короткий инструктаж: «На почту всегда приходит один представитель команды с готовым ответом или с просьбой о подсказке в обмен на золото. Обязательно сохраняйте до конца игры это письмо и все листки дневника. Большие круги на правой части листа пригодятся только на последнем задании.»

Загадки на страницах дневника

«8 июля 1916 года»

Выдать на почте: Лист 1, письмо путешественника, вырезанный круг маленькой части компаса с цифрами.

На листке дневника  — первая загадка, нужно догадаться, какое изображение должно быть в пустой клетке.

Ответ: А

Напомню, листок с решенной головоломкой нужно принести почтальону на проверку. Если ответ неверный, забирайте у команды золотую монету. Если пришлось подсказать, команда тоже должна заплатить. Само решение дети пишут на правой пустой стороне листка. Букву в большой круг в правом нижнем углу можно будет вписать только на последнем задании.

«8 июля 1919 года»

Выдать на почте: Лист 2.

На необитаемом острове была богатая растительность. Нужно угадать ягоды, фрукты и овощи, которыми питался владелец дневника. Пять анаграмм.

Ответы: си + вал = слива, пень + сила = апельсин, рог + диван = виноград, клан + жаба = баклажан, вес + лак = свекла.

«9 июля 1916 года»

Выдать на почте: Лист 3.

На левой странице дневника  — координаты. На правой — сетка, похожая на поле для игры «Морской бой». Тут просто надо быстро и внимательно заштриховать квадратики. Так дети разгадают, какие именно существа встречал в пещерах автор дневника.

Это точно получается у всех без подсказок, я и дальше чередую легкие и сложные задания.

Ответ:

Следите, чтобы не было отстающих команд, ориентируйтесь на тех, кто действует быстро и слаженно, напоминайте, что подсказку можно получить за монету.

«22 августа 1915 года»

Выдать на почте: Лист 4.

Интересная загадка. Все пытаются найти закономерность, но ее здесь нет. В данном случае изображение нужно просто перевернуть, и вы узнаете, под каким номером лодка стояла на причале.

Напоминаю, за подсказки вы берете золотые монеты!

Ответ: 87

«1 апреля 1915»

Выдать на почте: Лист 5.

На очередном листке дневника — старая загадка с лошадьми и подковами. Уравнение в картинках на внимательность.

Ответ: 21
(1 лошадь = 10. 1 подкова =2. 1 сапог = 1. И не забыть, что умножение выполняется до сложения!)

«9 июля 1918 года»

Выдать на почте: Лист 6.

И эта головоломка решается быстро, нужно только уловить суть шифра. Просто представить, что буква написана боковыми сторонами ячейки. буква А — уголок с нижней и правой стороной. Буква Д — полноценная клетка.

Ответ: жизнь

«22 августа 1919 года»

Выдать на почте: Лист 7.

Тоже все просто и быстро. Автор дневника рассказал, что его остров очень необычной формы. На картинке он изобразил его дважды, нужно просто найти.

Ответ: На правой стороне разворота дневника нужно нарисовать фигуру, напоминающую кубок или вазу. Именно эта небольшая фигура нарисована два раза (в левом верхнем углу и справа вторая сверху на фоне многоугольника).

«14 февраля 1915 года»

Выдать на почте: Лист 8.

Автор дневника продолжает загадывать загадки. На этот раз — короткая история о торговцах и гончарах, правде и лжи.

Ответ: гончар был один

1. Если бы гончаров не было, то торговцам пришлось бы сказать правду, что все остальные торговцы, а это противоречит условию задачи.
2. Если бы гончаров было больше одного, то каждому гончару пришлось бы соврать, что остальные торговцы.

«19 декабря 1919 года»

Выдать на почте: Лист 9.

Автор дневника рассказывает о своем наблюдении отражения горы в озере. Детям надо догадаться, что они видят только половину слова. Кстати, это не так очевидно, когда вы не видите решение.

Если приставить зеркало или выключенный экран смартфона, можно быстро записать правильный ответ. Можно догадаться и без вспомогательных предметов, естественно. На столе учителя должно быть карманное зеркало на случай, если участники придут покупать подсказку.

Ответ: ВЕНОК

12 июня 1916 года

Выдать на почте: Лист 10, набор для сборки поделки в пакете или коробке (ножницы, трубочки для коктейля, деревянные шпажки, вырезанные из картона следы, широкий скотч)

Чтобы дети немного отдохнули от головоломок, предлагаем им собрать простую и эффектную поделку «бегущие ноги». Перед финальным заданием представители каждой команды будут участвовать в «забеге». Команда, чьи ноги укатятся дальше всех, участвует в поисках ЗНАКА. Само соревнование повеселит, еще избежим толкотни в финале игры.

Для выполнения задания 10 листа достаточно собрать конструкцию. На YouTube много коротких видео на 60-90 секунд, на которых видно, как именно бегают эти ноги. Можете посмотреть сами или даже отправить ссылку участникам квеста.

Если некогда готовить все эти материалы, предложите сложить по инструкции какую-нибудь фигурку оригами.

Чтобы заменить «бегающие ноги» любым другим заданием, замените текст Листа 10. В папке для скачивания будет пустой шаблон страницы дневника. Я все делала в фотошопе, шрифт Trattatello.

«30 октября 1917 года»

Выдать на почте: Лист 11.

Новая страница дневника с очень простым заданием на 1-2 минуты. Запутанные тропинки, среди которых нужно найти правильную.

Ответ: 2

Легкие задания в квесте нужны для отдыха, так что не стоит менять его, даже если вы проводите игру со старшеклассниками.

«18 сентября 1919 года»

Выдать на почте: Лист 12, код к разгадке письма

В самом начале игры участники получили копии письма путешественника, который нашел дневник. Именно его письмо нужно разгадать с помощью кода (еще один лист с точно таким рисунком в нижней части листа дети получают вместе с очередным заданием).

Всем сразу понятно, что надо наложить один лист на другой и прочитать с помощью яркого источника света. Можно приложить к окну. Если за окном темно, письмо читаем у настольной лампы или просто включаем фонарик на смартфоне и просвечиваем два листа вместе.

Ответ: «компас на компас»

Если наложить два листа друг на друга, некоторые буквы выделятся в рамочку. На третьей картинке видно, как я приложила к окну, читается четко. Из этих букв сложится нужная фраза «компас на компас».

«1 апреля 1917 года»

Выдать на почте: Лист 13, большую часть компаса.

Напомню, маленький круг с компасом дети получили с письмом путешественника в самом начале. Фраза «компас на компас» из прошлого задания  пригодится командам сейчас. Нужно наложить две части компаса друг на друга.

Теперь они видят месяца, числа и буквы. Напомните, что нужно достать все 13 страниц дневника и найти буквы, из которых сложится главное слово. Например, на странице дневника написано: «9 июля 1916 года». Смотрим — буква Н. Вписываем ее в большой круг на правой стороне разворота дневника.

Чтобы из букв сложилось слово, нужно внимательно распределить страницы по датам (есть одинаковые месяца и числа, но отличается год).

Да, я хотела запутать игроков. Несколько букв одинаковых, чтобы сложить слово, надо учитывать год, указанный в заголовке страницы. Подскажите, чтобы дети разделили между собой страницы и пользовались компасом одновременно. Так быстрее.

Напоминайте командам, что обсуждать задания нужно тихо, чтобы игроки других команд не подслушали момент озарения.

Ответ: БЕСКОНЕЧНОСТЬ (из набора букв Б, Е, Е, К, Н, Н, О, О, С, С, Т, Ч, Ь)

Должно получиться так:

Меня часто спрашивают, сколько по времени занимает такой квест. Я придумывала задания примерно на два школьных урока по 45 минут. На самом деле ведущий квеста может ускорять игру при необходимости. Если команды по 6 человек, можно выдавать сразу по 2 задания. Трое займутся одной головоломкой, трое — другой.

Еще можно давать намеки и подсказки, если видите, что какая-то команда справляется хуже других. Я вообще советую взять ассистента (эту работу может выполнять кто-то из родителей или взрослых учеников). Учитель пусть сидит «на почте», а помощник наблюдает за столами игроков.  

Финал квеста

Место, где лежат подарки, можно пометить сразу без всяких шариков. Если вы знаете, что дети раньше времени не залезут в шкаф, рисуйте знак бесконечности сразу на дверце шкафа.

Если в классе (библиотеке, кафе) ничего спрятать не получается, надуйте пару десятков шаров и в финале вытряхните их из большого мешка. На одном из шаров будет нарисован нужный знак. Дети лопают этот шар и находят записку с удобным для вас тайником: «Клад в столовой», «Сюрприз в кабинете химии», «Откройте входную дверь, там сюрприз», «Ваши подарки в одёжном шафчике номер 210» и т. д.

Если участники делали поделку «бегущие ноги», перед выбросом шаров устраиваете соревнования. Команда, чьи ноги укатятся дальше других, получает право поиска ЗНАКА. Право на участие в финале есть и у тех игроков, чья команда сохранила больше золотых монет.

Другие бесплатные сценарии

Квест можно организовать в день летних именинников, к Новому году, к общему празднику для мальчиков и девочек к 8 марта и 23 февраля, отметить конец четверти или учебного года, порадовать детей в летнем лагере, организовать развлекательное мероприятие в библиотеке (робинзонада).

В этой игре задания можно менять на свои или взять идеи из других моих квестов.

Вот бесплатные сценарии и отдельные задания.
Безумное чаепитие в классе.
Игры и конкурсы по разному поводу.

Если все приурочено Новому году, добавьте до или после квеста что-то подходящее из моих подборок застольных игр:

Встречаем год Быка 2021!

Готова подборка идей к Году Быка!

Посмотрите интересные конкурсы и в других сценариях: «Год Крысы» «Год Свиньи», «Год Петуха», Год Собаки,  «Год Лошади», «Год Обезьяны» (это моя любимая подборка), «Год Козы».
Вот сценарий новогоднего квеста для детей 4-8 лет «Волшебные часы Деда Мороза»

Как скачать задания для квеста

По этим двум ссылкам вы получите бесплатный доступ к одинаковым файлам, даю на всякий случай запасной вариант. Напоминаю, если играет 4 команды, распечатать нужно все файлы 4 раза.

Вот тут все готовое к печати для этого квеста (Яндекс Диск)
Запасная ссылка на Гугл Диск

Если у вас будет желание поощрить мои старания (все это придумать и нарисовать было не очень быстро), буду рада любой сумме :-).

Ваша Ирина Панасьян, автор проекта «Снова Праздник»

Квест для большой компании. | Лучшие корпоративные Квесты России

Квест — это игра, которая создаст незабываемую атмосферу таинственности,приключений и веселья для всех, кто в ней участвует. Квест — это активная приключенческая игра, в которой команда, используя свои знания, интеллект,креативность и силу, должна выполнить все задания и преодолеть испытания за определенное время. Все испытания и задания могут быть подчинены единой идее и объединены общим сценарием. Количество очков и их сложность определяются для каждой игры отдельно.

Рынок корпоративных развлечений полон идей для квестов для небольшого количества игроков. Но как организовать квест для большой компании, где есть, к примеру, двести игроков?
Чтобы удовлетворить спрос на крупномасштабные миссии, мы разработали несколько вариантов квестов доя большой компании.
Возможно ли участвовать в квесте большой дружной командой всем офисом, либо большим числом друзей? Мы Вам отметим – ДА!
Организуйте масштабный детский праздник, день рождения, корпоратив вместе с нами и вы и ваши гости получите массу ярких эмоций и впечатлений.

Подводные камни проведения масштабного мероприятия:

Плюсы:

1. Большое число развлечений;

2. Плюс ролевого квеста в том, что он длится 1,5 — 2,5 часа, и является отличным средством, чтобы познакомить всех гостей между собой. У людей появляются точки соприкосновения и гораздо проще начать диалог.

3. Ролевой квест подталкивает людей к диалогу, к общению, но благодаря роли— понятно к кому подойти и с какой темы начать диалог. И в процессе квеста и после квеста людям уже проще общаться.

4. Большой квест – это отличная программа не только на день рождения,юбилей, но и корпоратив. Он помогает даже незнакомым людям найти общий язык.

Минусы:

1. Создание команды происходит в нерабочее время, поэтому сотрудники не всегда готовы посетить мероприятие.

2. Не все сотрудники понимают значение командных соревнований, поэтому относятся к соревнованиям «холодно» и не нацелены на результат. Эффект для компании от такого тимбилдинга будет незначительным.

Как организовать квест для крупной компании гостей в Москве:

1.Определите кол-во гостей и бюджет на мероприятие;

2. Продумайте стиль мероприятия;

3. Выберите подходящий сценарий;

4. Определитесь с местом проведения;

5. Определите время проведения мероприятия;

6. Определите питание на площадке;

7. Выберите подходящий сценарий;

8. Проинструктируйте всех игроков на площадке.

Или — обратитесь к нам, назовите нам кол-во гостей и предполагаемый бюджет, авсё остальное мы сами предложим и сделаем за вас. Мы предложим несколько вариантов сценариев, площадок, питания и активностей.

+ В наши квесты представленные от компании «Корпоративные квесты России» могут играть от 6 до 500 человек.+ Квест для большой компании чем-то схож с тимбилдингом, ведь в том и другом случае необходимо действовать всей командой!

+ Известно, что игра – это отличный способ объединить команду и помочь команде работать вместе.

+ Квесты для большой компании предусмотрены для тех, кто перешел из формата«четверка против квеста». — не понятна мысль? В таких квестах обычно много места,активностей, загадок, а также появляются различные актеры.

+ Ролевое исследование для крупной компании позволяет создать уникальную и действительно совместную историю, в которую участники будут вовлечены с самых первых минут квеста. Здесь, как и в других миссиях, будет сотрудничество и соревнование.

+ Общий результат игры будет зависеть от решений и ответственности каждого участника. Игра поможет сплотиться всем её участникам и это проецируется на работу компании в целом. Предсказать, какой будет итог, невозможно. История, созданная в результате исследования, останется с компанией навсегда!

Наши лучшие предложения квестов для большой компании в Москве – это ролевой квест Игра Престолов и Великое княжество! Что же Вас ожидает?

Ролевой квест «Игра престолов» 

Скажите, а вас устраивает кандидатура того, кто занял Железный Трон? Нас нет.Мы верим, что трон заслуживает только настоящий закоренелый интриган! Таким образом, Большая Пятерка снова вступает в Великую Войну за Королевскую Гавань и территорию Вестероса. 

Прекрасные Старки, гордые Мартеллы, благородные Тиреллы, безжалостные Баратеоны и хитрые Ланнистеры — кто из них наиболее достоин править континентом? Хладнокровные убийцы, скрытые шпионы, амбициозные лидеры и хитрые интриганы — какую роль вы выбираете? 

Ролевой стратегический Старорусский квест «Великое княжество» 

После смерти Ярослава Мудрого его сыновья и внуки разделили Русь на несколько десятков изолированных княжеств. Киев известен своей красотой, Галич — образованностью и близостью к Европе, Владимир — богатством и новыми каменными церквями. И каждый уездный князь видит себя тем, кто сможет объединить Русь и восстановить власть. Так начинаются внутренние войны. 

И пока Русь погрязла в войнах и разрушениях, монгольская армия незримо приближается с востока. Удастся ли русским князьям забыть конфликт и дать оккупантам достойный отпор? 

Навыки, которые развивает квест: 

• Навыки построения и реализации долгосрочной стратегии. Стратегическое искусство. 
• Ведение переговоров, сотрудничество между игроками. Дипломатия. 
• Эффективное распределение ресурсов и делегирование задач. 
• Эффективное лидерство. Умение учитывать интересы разных сторон. 
• Тимбилдинг. Командная игра под противоречивые цели членов команды. 

Марс 2075 на мобильном приложении с использованием VR станций 

2075-й год. Несколько крупных мировых корпораций координируют процесс колонизации и терраформирования Марса в целях добычи полезных ископаемых. 

Но сегодня генеральный штаб колонизаторов оказался неисправен. Очень похоже, что повстанцы в рядах колонизаторов провели демарш — и отключили важные системы снабжения и жизнеобеспечения станции. 

Смогут ли колонизаторы справиться с проблемой и выявить повстанцев в своих рядах? Сможет ли штаб колонизаторов завершить проект колонизации? И какая корпорация извлечет из этого наибольшую выгоду? 

Кому подойдет МАРС 2075?

Мероприятия с короткой длительностью. 

В нашем квесте «Марс 2075» есть упрощенный вариант, который длится всего 1,5 часа. Такой квест может стать хорошим и веселым финалом серьезного мероприятия! 

Под задачи тимбилдинга. 

Скоординированные командные действия — залог успеха в квесте «Марс-2075». Решение головоломок и захват точек невозможны без командной работы!  Современным технологичным компаниям.  Наш квест сделан на базе гибко-меняющегося мобильного приложения. Кроме того, что это по-настоящему новый вариант тимбилдинга, он еще и отлично брендируется под Вас. У каждой команды будет свой тимлидер и свои задачи. 

Роли для игроков могут быть высланы им на e-mail за день до игры. В мобильном приложении будут новости и задания для команд. Каждый игрок сможет собирать предметы для квеста в личном кабинете приложения и отыгрывать свою роль.

В игре-квесте для большой компании много возможностей: познавательных,развлекательных и интеллектуальных. В игре каждый может проявить себя, игра объединяет, учит работать в команде. Неудивительно, что квесты сегодня являются одним
из самых популярных видов отдыха.
Если вы желаете, чтобы такой грандиозный квест оставил новую страницу в истории вашего бизнеса, то Вам нужно обратиться именно к нам.
Если вы хотите посетить крутой квест с командой более 60 человек, то выбирайте квесты для большой компании в Москве! Это могут быть динамичные игры, в которых участникам предстоит сражаться с зомби, быть на Марсе, какие-либо прятки, театральные
квесты с актерами или соревновательные задания для группы, разделенной на две команды. Проведите время вместе на просторных локациях, разгадывая множество головоломок.
Хотите записаться на квест в Москве большой компанией? Найти квест на 60 и более игроков Вам помогут по телефону +7 (499)-350-64-05.

Или оставьте заявку в форме ниже и получите три индивидуальных концепта квеста для вашей большой компании!

Квесты нам легко организовать, а вам невозможно забыть! 🙂

Какой квест выбрать для большой компании детей?

Что делать, если ваш ребёнок хочет провести день рождения в квесте и пригласить на него много друзей, например, десять человек?

Сейчас в Екатеринбурге работает несколько квест-проектов, которые вмещают до 8 человек одновременно, при этом три из них имеют ограничение по возрасту 10+. Следовательно, подходят они только некоторым компаниям, да и выбор сценария в данном случае ограничен.

Но есть ещё несколько предложений, которыми можно воспользоваться.

Варианты для больших компаний

1. Выездной квест.
2. Разделение команды в квест-руме.
3. Домашний квест по готовому сценарию.
4. Альтернатива квесту.

Организовать выездной квест

Этот вид квеста предполагает выездную игру с большим количеством участников – до 25 человек, огранизовать которую можно в любом месте, будь то квартира, загародный дом или специализированная детская площадка, взятая в аренду.

Проводит выездной квест профессиональный аниматор в костюме персонажа, соответствующего легенде. Он же рассказывает предисторию и снабжает детей необходимым для участия в квесте реквизитом, выдаёт задания и, при необходимости, распределяет их между игроками.

Большим плюсом в организации праздника такого формата является добавление в сюжетную линию различных шоу, опытов и мастер-классов с учётом соблюдения определённого регламента безопасности.

Разделение команды в квест-руме

Одно из популярных предложений квест-рума – провести несколько игр, разделив компанию детей на 2–3 команды численностью 4–5 человек. Игры могут проходить последовательно в одном и том же квесте либо в разных комнатах параллельно. Рассмотрим все стороны каждого из этих вариантов.

Игры в одном квесте друг за другом

На первый взгляд, это не самый удобный способ организации дня рождения, но не стоит спешить с выводами.

Основной плюс – все дети пройдут один и тот же квест, а это:

• Никому не будет обидно, что он чего-то не видел.
• Здесь присутствует соревновательная составляющая – две команды состязаются между собой на скорость прохождения квеста, количество взятых подсказок и т.д.
• Всем игрокам будет что вспомнить и обсудить между собой; поделиться впечатлениями и рассказать о своих способах решения загадок.

На деле получается, что проходить один и тот же квест несколькими составами веселее, ведь появится масса общих тем для обсуждения игры: кто что открыл; кто что нашёл; кто что и как отгадал.

Также к плюсам можно отнести возможность перекуса: пока одна команда играет, вторая пьёт чай с пиццей в зоне отдыха. Правда, пиццу нужно будет заказать заранее или привезти с собой.

Минусы такого праздника тоже имеются:

• Во-первых, затраты на квест увеличатся вдвое, т.к. вместо одной игры придётся оплатить две.
• Во-вторых, часовая игра из-за командного разделения растянется на 2,5 часа.

Параллельные игры в двух квестах

Основной плюс такой стратегии – экономия времени. Все дети пришли вместе, начали играть параллельно и закончили одновременно ±10 минут. Если у вас насыщенная программа празднования дня рождения, то этот вариант подойдёт вам больше. На этом плюсы, пожалуй, заканчиваются.

Минусы всё те же, что и в первом случае, только к ним добавляется ещё пара пунктов:

• Разница впечатлений, т.к. дети проходили различные квесты и не могут полноценно обсудить свои ощущения друг с другом.
• А если другой квест покажется более интересным, то половина детей может и вовсе обидеться.
• Кроме того при делении на команды могут возникнуть сложности с предпочтениями, поэтому придётся договариваться: кто и с кем в какой квест пойдёт.

Квест дома по готовому сценарию

Один из вариантов как попасть на квест большой компанией детей – это устроить игру у себя дома. Для этого нужно выбрать сценарий домашнего квеста, который легко организовать самостоятельно по готовой инструкции. При этом не нужно никуда ехать, все дети будут вместе участвовать в игре, а заданий хватит на всю компанию.

Ещё один плюс такого способа заключается в его бюджете: готовый сценарий стоит от 200 до 400 р.

Из минусов можно выделить затраты вашего времени: на подготовку квеста и изготовление реквизита из подручных средств уходит в среднем 30–60 минут.

Альтернатива квесту

Можно выбрать другой формат празднования, где предусмотрено массовое развлечение, например, лазертаг, батутный парк, боулинг, научный парк «Ньютон», парк развлечений или кинотеатр. Дело происходило в Красноярске 20 июня 2015.
Под катом 62 фотографии, мои друзья, случайные прохожие и много веселья.

Я давно хотела попробовать организовать квест, а тут подвернулась шикарнейшая возможность: если звать друзей на собственный день рождения, то все могут, не опаздывают и вообще тебя слушаются 😀

1. До 3х часов ночи я доделывала все необходимое для квеста, поэтому подъем в 10:00. Тут вроде принято ставить фотографии часов. (Нет, я не выпендриваюсь — мой виндоусфон официально не умеет делать скриншот экрана, а эти часы я очень люблю и таскаю с собой постоянно)

2. Для начала душ и приведение себя в приличный вид. Да, мне 24 и я ненавижу обычную зубную пасту. Поэтому одна со спайдерменом и одна со вкусом колы :3

3. После этого я завтракаю, параллельно исправляя самую большую несправедливость в мире — на упаковках хлопьев и каши рисуют фрукты, но не кладут их, так что приходится самой ]:<

4. Так как вечером все придут ко мне, я насколько это возможно, делаю уборку — огромная куча пакетов с необходимыми вещами никуда не денется.

5. Для квеста я разделю людей на 2 команды: одну веду я, вторую сестра. Поэтому готовлю для нас по пакету, в которых лежат задания и материалы, необходимые на них.

6. Главная цель квеста — найти и спасти Мурчаля, а потому он садится в коробку и готовится к длительному заточению…

7. Также готовлю смешные вещи, шляпы, маски, мечи и прочее прочее прочее. Все это я заставлю их одеть и ходить по улицам города. Ставки сколько друзей у меня останется после этого делать будете? 🙂

8. Затем украшаю комнату, в которой будет приготовлена главная награда за все мучения — еда Х) Но обязанность раскладывать ее уже лежит на семье

9. Ну и последний штрих — готовим себя. Ведь когда еще выдастся шанс одеться странно, но выглядеть нормальнее всех 🙂

10. Время полвторого, задерживаемся уже на полчаса, так что быстро выбегаем.

11. Укладываем гору вещей в багажник, потеснив местного жителя — синего чемодана Аркадия 🙂

12. Заезжаем в магазин, я докупаю несколько шляп, мыльные пузыри и гелиевые шарики. Куда же без них! По пути в машине заказываю домой суши и пиццу.

13. Заезжаем забрать заказ, который ждет меня уже давненько, но там важные вещи – в том числе майка, в которую мне надо будет переодеться после целого дня на жаре +34. Да, Красноярск, да, это Сибирь и да, черт возьми, +34!

14. И вот, наконец, в полном сборе, собрав все что нужно и предусмотрев все, что только возможно, едем встречаться с друзьями. Я долго расписывала им про суровость наказаний за опоздание, но сами мы таки приезжаем позже минут на 5 🙂 Хорошо, что это у меня день рождения и мне простили Х) Итак, 15:05, поехали.

15. Собираю друзей у машины, раздаю шарики, шляпы и все остальное, рассказываю кто в какой команде будет. Разделение вызвало вопросы, но оно было тщательно спланировано для равенства сил, т.к. разные люди справятся с разными заданиями быстрее (а потом будут слать мне багрепорты что кто-то имба :D) Ну и фотографирую всех вместе :3

16. У моей команды преимущество — им помогает спанчбоб 🙂 Идем на первое место, полет нормальный.

17. Пока они привыкают к своему внешнему виду и мысленно просчитывают, сколько знакомых они успеют встретить, где их завещания и стоит ли со мной общаться дальше, я рассказываю правила:
— У них будет 12 основных заданий, затем поиск места встречи и эпичная битва с другой командой.
— Номер следующего задания определяется случайно — подбрасыванием кубика и монетки.
— Они могут заработать голд за приседания, отжимания, хоровод, хождение паровозиком за прохожим или за рассказ целого стихотворения. Если они уговаривают сделать это прохожего, сумма оплаты удваивается. За голд они могут купить себе право пользоваться интернетом, подсказку, ответ на вопрос да или нет, лопату, азбуку, салфетки, звонок другу или удаление неудачной фотографии.

18. Первое задание, которое им выпало было загадкой в форме стихотворения:

«В большом, столь людном городе
Найти любовь средь многих лиц — везение,
Но не нуждаемся мы в поводе
Сидеть вдвоем под шум реки течения…»

Это стихотворение ведет к скамье влюбленных, которая, к сожалению, была занята чьей-то свадьбой. Дойдя до места, ребята решают подзаработать пока еще молоды, свежи и полны сил 🙂

19. Следующей загадкой был видео ряд с пирамидами под песню мамонтенка «Пусть мама услышит…» :3
По пути к краеведческому музею (он внешне оформлен в египетским стиле, а внутри есть настоящий мамонт), пират и охотница успели передраться Х)

20. Но фотографии музея не будет, покорно прошу прощения — он полностью был во власти полящего солнца, а как мы помним, температура за бортом +34 и на солнце кажется, что ты шашлычоооок 🙂 Поэтому похвастаемся пока мостом с 10-ти рублевой купюры.

21. В качестве третьего задания им выпало постоять с плакатом «Free Hugs» (Бесплатные Обнимашки) 10 минут 🙂

22. Затем их везение не закончилось и в том же тенечке они устроились отгадывать викторину, но задания там были слооооожные, поэтому многие ответы приходилось у меня покупать. Но везде есть плюсы — подкачали мышцы ног 🙂

Примеры вопросов:
Как называется первый голливудский цветной фильм?
На какой максимальной высоте находился корабль во время полета Гагарина?
Какая богиня в Древней Греции покровительствовала музыкальному искусству?

И таких было 22, за каждый ответ они получали 1 букву, из которых сложили слова «Сад бабочек Метаморфоза»

23. По пути к саду бабочек мы нашли такую вот ванную о_О В любой непонятной ситуации фотографируй.

24. Дошли до места, выдаю следующее задание — расшифровать записку на азбуке Морзе. Но азбуку они тоже еще зарабатывали, приседаний уже сделали штук 90 к тому времени, так что стихами 🙂

25. Смотрю, как они разгадывают задачку, и ем попкор:D Непередаваемое чувство, но, пока фотала — отдала подержать.

26. Идем к следующему месту (магазин на мира), по пути зарабатывая еще голда. Ничего особенного, просто паровозик в парке за пешеходом.

27. Садимся на пол прям в проходе у магазина и собираем паззл. Я подыгрываю им вместо 4го члена команды, которому пришлось уйти на другой день рождения.

28. Переворачиваем паззл. Все это время проходило множество народа, но за день мы поняли простую истину — делай даже странные вещи так, будто это естественно и нормально, тогда никто ничего не заподозрит. Даже охранник позавидовал паззлу с миньонами, я видела по взгляду :3

29. Перевернуть вышло удачно, так что сразу понятно, куда указывает эта карта 🙂

30. Дойдя до парка, кидаем кубик снова. Каждый раз они надеются и молятся богам рандома, чтобы выпало задание съесть мороженое — они узнали о нем от второй команды, для которой это было первым заданием 🙂

31. Но опять нет, в качестве задания я выдавала им по 1 стихотворению в минуту, все они принадлежали перу Пушкина, но понятно становится не сразу. Разгадав загадку, отправляются к памятнику Пушкина, но это не мороженка все же :< так что плетутся устало-грустные

32. Встречаем по пути вторую команду и аккуратно обходим их по другой стороне дороги, чтобы не подсказать место, если у них еще не было этого задания. Сфотала их пока не видят

33. И вот, после стольких километров пути, бесчисленных литров не важно чего лишь бы холодного, на кубике выпадает долгожданное число, и мы можем есть мороженое!

34. Посидели на скамейке, отдохнули, заодно разгадали следующее задание — распечатанное изображение картины, которая указывала на музей-усадьбу Сурикова, где хранится большая коллекция его работ. Недалеко уже от этого музея нашли тихое местечко для еще одного задания — обвести одного из ребят мелом и чтобы страшно не было окружающим, дорисовать солнце/шарики/цветочки 🙂

35. Обводили широким кругом, так что в итоге вышла зефирка 😀 Ну и солнце, ёжик, облачко, совсем не пугающе

36. Дальше им предстояло найти 20 человек, которые согласятся ответить на простую анкету. Оказалось это не так трудно — навстречу шло довольно много перепачканной красками молодежи с фестиваля 🙂 Некоторые даже просили сфотографироваться с мечом.

37. Вопросы были странные, люди смеялись 😀
С каким персонажем сказок/мультфильмов вы себя ассоциируете?
а) Золушка б) Русалочка в) Белоснежка г) Рапунцель д) Белль е) Мерида (Храбрая сердцем)
Да, мужских героев нет и да, так задумано.

38. Что вы ели на завтрак? Какая ваша любимая планета солнечной системы?

39. У вас дома есть дырокол? Опишите меня одним словом. «Чудной» — вполне популярный ответ 🙂

40. Ну что ж, выдаю 12е задание в запечатанном сургучом конверте т.к. оно планировалось быть первым, а вариант со случайным выбором появился уже позже. В нем находится стихотворение:

«Средь чащ бетонных лес стоит
А в нем для вас сюрприз сокрыт
Коль непонятен сей намёк —
Рассей туман, ведь путь далёк»

41. О том, что речь идет о парке, ребята поняли сразу, потратили на уточнение остатки голды и отправились в путь — что за сюрприз решили разобраться на месте. А пока мы шли, встретили вот этих людей, которые сидели там и позировали, а рядом стояло человек 10 с фотоаппаратами и снимали это о.О Что это такое я так и не поняла, но пристроилась в их группу и сфотала 🙂

42. Уже в парке читают список аттракционов и вспоминают, что есть такой «Сюрприз» 🙂

43. Ну вот, основные 12 заданий завершили успешно и почти одновременно с другой командой т.к. мы с сестрой следили, чтобы они шли примерно одинаково, переписываясь и звоня друг другу. Выдаю последнее задание — расшифровать записку, где каждая буква заменена на какой-то символ. Криптографический талант, дай им сил!

44. Фотаю как у них скрипят шестеренки в головах, и быстренько убегаю. Когда они расшифруют, сразу поймут, куда надо ехать (благо на каждую команду пришлось как раз по 1 машине, так то я им автобус советовала), а значит, мы с сестрой уже должны быть там, закопать Мурчаля, переодеться и приготовить все необходимое для битвы.

45. Мегаэпичная битва у нас планируется мыльными пузырями 😀 Поэтому индикатором здоровья назначена салфетка на груди — как намокнет, так тебя ранили 🙂 Крепим их и берем вооружение. По идее предлагалось докупить салфеток и смастерить себе броню, но голда уже ни у кого не было, а количество приседаний за день превзошло разумное.

46. Кто-то подкрадывается сзади, кто-то выдувает огромное количество пузырей, а кто-то просто по большей части в защите 🙂

49. Пузыри получаются волшебные :3

50. Некоторые уже забили совсем на сражение и просто радуются 🙂 Там даже девочка какая-то лет 5 бегала радостно, подарили ей одну пачку, так что в чьей-то команде прибыло людей 🙂

51. Моя команда была признана победившей и в награду они получают бонусный квест — спасти Мурчаля. Они были безмерно рады снова копить голд на лопату, а это уже после сотен приседаний… Но часть была заработана танцами, так что все не так плохо.

52. И вот, взяв лопату, отправляются в закат на поиски. Карту они потеряли, так что искали наобум 😀

53. Нашли место с чистой землей и даже подозрительным бугорком, копают %)

54. В конечном итоге я сознаюсь – «закопала» я его среди вещей в багажнике машины 😀 Чтобы бегать от них не так долго, напоминаю про день рождения и что я вообще такая мимими :3

55. Бугагашенька)

60. Игра оказалась безумно интересной, потому что мало где удается построить андроида, робокота или вот — спутник контроля над разумом. «Это не паранойя. Где моя шапочка?» 😀

61. И так незаметно подкрадываются 3 часа ночи, последние гости уходят. Я сваливаю все вещи в большую кучу в холле и оставляю на завтра разборку, лишь убираю все портящиеся продукты.

62. Душ и можно спатеньки. Со спасенным Мурчалем и довольным Спанчбобом 🙂

ВСЕ СЦЕНАРИИ КВЕСТОВ

Лос Анджелес, Голливуд, 1931 год.

 

30-е годы двадцатого века – Золотое время Голливуда, знаменитой фабрики грез!

 

Актеры, режиссеры и сценаристы работают над созданием фильмов, которые в будущем войдут в золотой фонд мирового кино.  Но никто даже не догадывается, что за страсти кипят на съемочной площадке, какие интриги плетутся вокруг!..

  

Подробнее…

Северная Америка, 1870 год.

Эпоха освоения Дикого Запада, время великих индейских вождей, отважных ковбоев, авантюристов и искателей приключений.

В окружении скалистых гор раскинулся городок Форт-Смит.  Ужас объял это некогда мирное поселение: в последнее время здесь происходят страшные и необъяснимые преступления! Неужели это сбывается старинное индейское пророчество или события в Форт-Смите – результат чьего-то преступного замысла?!

 

Подробнее…

Пиратский квест в лучших традициях приключенческих романов 

Роберта Льюиса Стивенсона и Жюля Верна!

 

Конец XVIII века.

На один из Карибских островов, населенный племенем аборигенов высаживается команда пиратского корабля. Эти отчаянные искатели приключений намерены отыскать клад легендарного капитана Френсиса Дрейка. Сюда же в поисках своего отца, капитана торгового судна, пропавшего много лет назад, стремится юная Мэри Остин.

 

Подробнее…

Египет, 1920-е годы, ХХ века. 

 

 

Британская археологическая экспедиция проводит раскопки доселе неизвестной гробницы.

Фараон, чью усыпальницу обнаружили ученые, оставил после себя таинственное послание своим потомкам. Полуистлевшие письмена повествуют о несметном сокровище, которое должно быть скрыто от людских глаз и храниться до тех пор, пока царь Египетский не возвратится за ним из долины смерти… Вчера вечером исследователи, наконец, открыли потайной вход в гробницу, скрытую в пещере. Казалось, что экспедиция в шаге от великой сенсации! Но утро принесло тревожные вести: погиб один из археологов, а царская усыпальница практически уничтожена внезапным камнепадом. Какую тайну скрывает загадочная гробница и что стоит за зловещими неудачами, преследующими экспедицию?!

Подробнее…

Великобритания, наши дни.

 

Где-то на туманном Альбионе, скрыт от человеческих глаз замок Магической академии…

Волшебники и маги, учителя и студенты собираются со всего мира, чтобы отпраздновать тысячелетие Академии. Но среди собравшихся находятся не только добрые волшебники. Казалось, что приняты все меры безопасности, но внезапно происходит необъяснимое: ограблен исторический музей Академии, на смотрителя наложено непростительное заклинание…

Что за тайна скрывается за преступлениями? Какая судьба ждет магическую Академию?!

Квест предназначен для компании от 6 человек. Рекомендуемый возраст от 9-10 лет, и для взрослой аудитории.

 

Подробнее…

Франция, 1900 год.

В старинном замке собираются самые могущественные охотники на вампиров и оборотней, мракоборцы, исследователи и ученые. Они твердо намерены решить, наконец, проблему вампиризма и спасти Европу, раз и навсегда покончив с графом Дракулой и его последователями. Отныне мир и спокойствие всего человечества в руках избранных, которым предстоит вступить в нелегкую схватку со злом.

 

Подробнее…

Гренландия, наши дни.

 

Неподалеку от американской Арктической метеостанции «Кейси» совершает аварийную посадку небольшой пассажирский самолет, совершавший рейс Лос-Анжелес – Амстердам с промежуточной посадкой в Сон Ре Стремфьорде. Сотрудники метеостанции спешат на выручку пострадавшим…

 

На борту лайнера выжило всего несколько человек, которым еще предстоит сделать ужасающие открытия: температура воздуха за бортом -42С и до ближайшего населенного пункта сотни километров пути по Арктической пустыне!

Подробнее…

Франция, 1682 год.

Замок Версаль 

Людовик XIV по прозвищу Король-Солнце единолично правит сильной и могущественной страной.

Королевский двор притягивает к себе не только талантливых политиков, ученых и военных, но и авантюристов, охотящихся за громким титулом и деньгами!

Волей судеб, бал-маскарад, по случаю весеннего равноденствия, становится ареной, где плетутся коварные интриги и зреют заговоры.   

Неужели все эти блестящие придворные дамы и кавалеры, что-то скрывают от своег короля?!..

Подробнее…

Москва, наши дни.

Талантливый Изобретатель строит Машину Времени и вместе со своим другом Ученым Историком отправляется в 1914 год для расследования запутанных обстоятельств таинственного исчезновения двоюродного прадедушки одного из героев…

Россия 1914 год. 

Мир живет в предчувствии войны, в этой связи достигает пика накал страстей между внешними разведками будущих стран противниц… 

Подробнее…

Россия, наши дни.

Талантливый Изобретатель строит Машину Времени и вместе со своим другом Ученым Историком отправляется в Петербург 1883 года расследовать обстоятельства таинственного происшествия, всколыхнувшего весь высший свет столицы. 

 

 

Подробнее…

Квест с элементами тимбилдинга | Студия организации праздников Экипаж в Ростове-на-Дону

Квест с элементами тимбилдинга -это формат корпоративной игры, представляющий собой увлекательную концепцию.

Основную роль в квесте играют выполнение логических задач, головоломок, физических упражнений требующих от команды совместных усилий.

Сюжет игры и исход квеста зависит только от действий команды в целом (в случае, если команд несколько).

Данная программа даёт возможность по-настоящему сплотиться, почувствовать плечо союзников-коллег и попробовать себя в новых ролях, развить лидерские качества, получить полезные навыки и знания.

Данный вид развлечения просто невероятно высоко поднимает коллективный дух и люди очень быстро находят общее решение, которые оказыватся абсолютно правильным.

Побеждают в квесте самые настырные, находчивые и отважные, но наслаждаются победой абсолютно все. Существует масса вариантов проведения командного квеста – различные сценарии, задачи, головоломки и испытания.

Цель задания – найти код, знаки, подсказки которые позволят перейти к следующему заданию и финишу.

Приключенческие квест-программы — идеальный вариант командообразования и полезного досуга, активного корпоративного отдыха.

Команды движутся к одной цели, которая позволит в финале объединить всех сотрудников и сделать из них команду при выполнении общего задания.

В командообразующий квест могут входить такие элементы:

• Головоломки и логические задачи
• Командообразующие конкурсы
• Веревочные конкурсы
• Станции с тимбилдинга
• Велосипеды и велоконкурсы
• Творческие зарисовки

Примеры испытаний

1. Управление партнером

Проверим уровень взаимопонимания между участниками команды в условиях, когда капитан не сможет помочь. Капитан команды надевает на голову шлем, в котором полностью заблокирован обзор. На передней части шлема установлена камера, которая транслирует все, что происходит с капитаном. Остальные участники команды, видя изображение с камеры на экране планшета, должны скоординировать партнера и помочь ему найти нужные предметы на закрытой территории за ограниченное время.

2. Слепой – глухой – немой

Игра бросает на участников очередную неожиданность: четверо участников команды не могут говорить, еще трое – надевают наушники и лишаются возможности слышать окружающий мир, а оставшиеся надевают повязки на глаза и лишаются зрения.

Задача «слепых» – взять определенные предметы из корзины и выложить в правильном порядке. Объяснить слепым, что делать, могут только «глухие», а какие именно брать предметы – известно только немым. Задача команды – скоординироваться и, преодолевая приступы смеха, выполнить задание за ограниченное время.

3. Невидимая загадка

Задача команды – ответить на вопрос загадки, части которой скрыты от глаз в самых неожиданных местах помещения. Команда получает набор ультрафиолетовых ламп, с помощью которых должна найти невидимые невооруженному глазу подсказки, спрятанные на разных объектах помещения: на страницах старой книги, кнопках клавиатуры, телефонном справочнике, висящей на стене картине, и других предметах. Только собрав все элементы загадки, команда сможет сопоставить их и ответить на вопрос задания.

4. Загадка последовательностей

Перед участниками устанавливается 5 стульев разных цветов, на пятерых участников одеваются бейджи с разными именами, также команде выдается пять игрушек животных, пять разных предметов и условия загадки, известной, как «Загадка Эйнштейна». Задача команды – расставить стулья в правильном порядке и расположить предметы и персонажей правильно, соблюдая условия загадки. При этом, все задания команда должна выполнить молча, взаимодействуя только при помощи жестов.

5. Послание в газете

Каждый стол получает газету, внутри которой спрятан шифр. Известно, что для этого используются определённые объявления, например – объявление о продаже цветов. Участники должны найти нужное объявление и позвонить автору.

Квест для большой компании в СПб

Сегодня одним из популярных видов отдыха стало посещение, так называемых, квест комнат. Этот вид развлечения появился в нашей стране сравнительно недавно, но уже сумел завоевать сердца многих людей самого разного возраста. Сегодня и молодежь, и ребята постарше заранее планируют свой отдых с шумной и дружной компанией друзей. Если говорить об истории создания квестов, то эти приключенческие баталии появились почти 10 лет назад в Азии. Суть игры заключается в том, что Вы попадаете в некую другую реальность и становитесь здесь главными героями, которым необходимо выбраться из плена, убежать от толпы обезумивших зомби или решить сложнейшие логические задачи.

 

 

Квесты для большой компании – это редкость, в основном все комнаты рассчитаны на одновременное участие 4, максимум 6 членов Вашей команды. Но наш квест клуб «Куб» предоставляет возможность своим клиентам участвовать в приключениях сразу 10 членам команды, что, несомненно, повышает накал страстей и только раззадоривает Вас.

 

Какое бы приключение не было выбрано, Вам предстоит проявить себя с лучшей стороны. Игра командная, но успех в ней зависит от каждого участника в отдельности. Именно здесь и проявляется Ваше взаимопонимание, правильно поставленная командная игра и четкое управление процессом. Большие квесты очень часто заказывают в качестве корпоративного отдыха или тимбилдинга. Это мероприятие позволяет сотрудникам одной фирмы установить контакт, отладить коллективные действия, укрепить рабочие связи, что непременно скажется на качестве выполняемой работы.

 

В Санкт-Петербурге очень тяжело найти квест комнату для большой компании. Кроме того, практически во всех местах можно встретить один и тот же сценарий, что, естественно, не добавит шумной компании радости. Квест клуб «Куб» в этом плане стоит особняком, ведь мы предлагаем своим клиентам уникальные истории, которые никого не оставят равнодушным. Благодаря нашим интересным сценариям и оригинальным загадкам мы уже сумели наработать обширную базу постоянных клиентов, которые постоянно возвращаются к нам, а мы, в свою очередь, всегда готовим для них новые завораживающие приключения.

 

Если Вы хотите найти в Северной столице квест для большой компании, то Вам просто необходимо попасть в наше заведение. И не забудьте о предварительной записи, ведь желающих действительно много!

Три сценария будущего работы

О будущем работы было сказано много, но никто не знает наверняка, как все будет выглядеть на самом деле. Лучшие компании имеют постоянно развивающиеся стратегии, которые включают управление талантами, человеческими ресурсами и аналитику. Чтобы начать разговор о будущем работы, консалтинговый гигант PwC во главе с людьми из технологического сектора и руководителем организации Тони Кусумано создал три различных сценария будущего труда, которые они разбили на миры.Это видение не означает, что один сценарий лучше другого, а скорее для того, чтобы побудить организации задуматься о том, что они бы сделали, если бы персонал выглядел иначе, и как они скорректируют свои стратегии, чтобы оставаться актуальными и успешными.

Первый мир — это оранжевый мир, где маленькое прекрасно. Этим миром управляют компании, которые разбиты на совместные сети небольших организаций. Вместо огромных конгломератов, оранжевым миром управляют специализированные небольшие компании, которые работают по модели с низким уровнем воздействия / высоких технологий с целью максимизировать гибкость и минимизировать затраты.В оранжевом мире крупные предприятия и корпорации начинают приходить в упадок и их заменяют более мелкие и гибкие организации, которые предоставляют работникам автономию и различные способы работы. Вместо того, чтобы сотрудники выбирали традиционный карьерный путь и годами работали в одной компании, оранжевым миром правит большой штат сотрудников, работающих по контрактам. Этот мир подтверждается исследованием PwC, которое показало, что двое из пяти человек считают, что в будущем традиционной занятости не будет. Оранжевый мир также отражает растущее количество миллениалов на рабочем месте.

Другая возможность — это голубой мир, где правят большие корпорации. В этом мире организации продолжают становиться все больше и больше и доминируют в экономике с помощью больших проявлений капитализма. Компании движимы стремлением к огромной прибыли и лидерству на рынке, что заставляет их конкурировать за таланты и ресурсы с другими компаниями-гигантами по всему миру. Чтобы удовлетворить потребности клиентов, эти крупные организации постоянно вводят новшества и пробуют что-то новое. Вместо того, чтобы предлагать сотрудникам возможность работать по контракту, синий мир вознаграждает работников, которые остаются в организации на долгое время, гарантией занятости.Многолетние сотрудники приобретают гибкость после того, как доказали свои услуги.

Последний сценарий известен как «зеленый мир», в котором преобладает социальная ответственность. В этой ситуации самые успешные компании — это те, которые заботятся и имеют устойчивые программы. Лояльность между сотрудниками и работодателями растет благодаря этическим ценностям и прочному балансу работы и личной жизни. Этот мир подтверждается выводами о том, что 65% сотрудников хотят работать в организации с сильным социальным сознанием и миллениалами, которые, как правило, ориентированы на цели и имеют чувство социальной ответственности, которое они хотят отразить в своем работодателе.

Смысл упражнения PwC не в том, чтобы предсказать, какой мир произойдет, а в том, чтобы побудить организации взглянуть на вещи через несколько линз вместо того, чтобы сохранять свое текущее мировоззрение. Компании могут работать в разных мирах в зависимости от их отрасли, размера, географического положения и многого другого, но у компаний, наиболее подготовленных к будущей работе, есть планы и они знают, как адаптировать вещи, независимо от того, в каком цветном мире они окажутся, и как все меняется.

Помня об этих трех мирах, ваша организация может быть готова ко всему, что приходит из глобальной экономики.

В каком мире находится ваша организация?

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

В поисках устойчивых инновационных бизнес-моделей

Мы уже видим, что некоторые ведущие компании предпринимают специальные шаги по преобразованию своих бизнес-моделей для повышения производительности, повышения экологической и социальной устойчивости и устойчивого преимущества. Но мы считаем, что есть гораздо больший потенциал, который можно раскрыть, применяя структурированный подход к SBM-I.

Характеристики устойчивой бизнес-модели

Устойчивая бизнес-модель, которая обеспечивает устойчивость, долговечность и создание стоимости за счет изменения бизнес-среды, общества и инвесторов, имеет следующие характеристики:

• Она эффективно масштабируется без уменьшения прибыли или увеличения риска отказа.
• Увеличивает дифференциацию и конкурентоспособность.
• Это снижает возможность коммерциализации.
• Создает излишек для окружающей среды и общества.
• Он остается устойчивым к возникающим социально-экологическим тенденциям.
• Он демонстрирует сетевые эффекты, которые накапливают стоимость и меняют цепочки создания стоимости.
• Он использует или изменяет бизнес-экосистемы для достижения преимущества и устойчивости.
• Это увеличивает прибыль для акционеров и чистый положительный эффект для заинтересованных сторон в экологическом и социальном аспектах.
• Он оживляет цель компании таким образом, чтобы стимулировать заинтересованность и близость для сотрудников, клиентов, инвесторов и других заинтересованных сторон.

Эти девять свойств формулируют цели SBM-I и формируют основу для стресс-тестирования качества бизнес-модели. В следующих разделах описывается, как применять методологию.

Расширьте бизнес-контекст

Новые бизнес-идеи могут быть получены из меняющихся взглядов на границы, ресурсы и временные горизонты компании. Мы предлагаем разложить всю цепочку поставок, от колыбели до могилы жизненного цикла продукта, прилегающую бизнес-экосистему и всех соответствующих заинтересованных сторон.Взгляните на системную перспективу, чтобы увидеть всю экосистему и динамику рынка в действии. В этом расширенном бизнес-контексте поймите, где вопросы устойчивости, рисков и интересов заинтересованных сторон пересекаются с тем, как компания зарабатывает деньги сегодня. Посмотрите, как эти проблемы и пересечения меняются с течением времени. Эти идеи должны использоваться в динамической матрице существенности для конкретной компании.

Мы рекомендуем, чтобы центр корпоративной стратегии взял на себя ответственность за создание и развитие этой картины более широкого контекста бизнеса, ее перевод в корпоративную матрицу динамической существенности и набор «сценариев стратегической существенности», которые побуждают задуматься о будущем.

Протестируйте бизнес-модель с учетом внешних факторов и найдите ее точки останова

Мы рекомендуем разработать ряд стресс-тестов для оценки бизнеса с учетом возникающих социально-экологических тенденций и сценариев стратегической существенности, а также путем моделирования масштабирования бизнеса, кратного текущему уровню активности по всей цепочке создания стоимости.

Во-первых, попробуйте изучить последствия доведения текущего тренда до его пределов. Одним из примеров может быть активность инвесторов в отношении выбросов парниковых газов компании или ужесточение ограничений на пластиковую упаковку. Обогатите это упражнение, проведя интервью с ключевыми заинтересованными сторонами, продвигающими эти тенденции, включая клиентов, поставщиков, аналитиков, активистов и инвесторов. Понять, как эта тенденция может развиваться и развиваться, а также ее потенциальное влияние на заинтересованные стороны и бизнес. Есть ли потенциальное преимущество в бизнесе по сравнению с конкурентами? Есть ли новые или усиленные риски? Что нужно сделать, чтобы уменьшить эти риски, изменить динамику или использовать новые ограничения?

Существует восемь важных тенденций, которые, по нашему мнению, будут определять социальный контекст для бизнеса в предстоящее десятилетие:

• Рост активности инвесторов и потребителей
• Общая безотлагательность для смягчения последствий изменения климата
• Повышение планки права на деятельность
• Радикальная прозрачность показателей ESG
• Перекос капитала инвесторами
• Демонстрация подлинной и действенной цели
• Надбавка за хорошие продукты, которые приносят пользу
• Сотрудничество для коллективных действий

Спросите, что означает каждая из этих тенденций для ваша компания, ее заинтересованные стороны, ее отрасль и ее инвесторы.
Во-вторых, выходите за рамки отдельных тенденций и создавайте сценарии стратегической существенности. Цель этого упражнения — помочь бизнесу представить себе совершенно иной операционный контекст путем сопоставления разнообразных сценариев с бизнес-моделью, чтобы оценить ее пределы, риски и возможности как для финансовой выгоды, так и для обеспечения устойчивости. Процесс начинается с сочетания динамических характеристик в расширенном бизнес-контексте и усиления их существенности. Чтобы ускорить появление заставляющих задуматься точек останова, хороший стратегический сценарий существенности имеет многие из следующих характеристик:

• Он изменяет динамику власти заинтересованных сторон, влиятельных лиц и активистов.
• Он вводит новый системный риск в экосистему компании и отрасль.
• Вносит фундаментальные изменения в основу конкуренции.
• Он разбивает или перестраивает цепочки создания стоимости в отрасли или между отраслями.
• Это радикально меняет поток критических входов или выходов.
• Это меняет взгляд инвесторов на стабильность доходов, требуемые инвестиции или перспективы роста и прибыли компании или отрасли.

В качестве примера такого сценария представьте, что товарные биржи начинают сегментировать торговлю на основе свойств устойчивости.Представьте себе, что случилось бы с производителем металла, если бы Лондонская биржа металлов создала новый рынок торговли чистыми металлами. Или для сельскохозяйственной компании, если Чикагская товарная биржа выйдет на новый уровень отслеживания возобновляемых сельскохозяйственных товаров. Или рассмотрим результаты широко принятых изменений стандартов. Например, что произойдет с производителем одежды, если розничные торговцы примут общие стандарты маркировки для «устойчивой моды», включая отслеживаемость продукции и меры циркулярности? Аналогичным образом разработайте сценарии существенности для ключевых географических рынков.Например, что, если бы модель работы с потребительскими товарами для индийского рынка в 2025 году была нейтральной по отношению к воде и выбросам углерода, и компании должны были бы использовать упаковку с 90% переработанного содержимого, поставлять все ресурсы на внутреннем рынке и сертифицировать национальную минимальную заработную плату на всей территории страны. цепочка поставок?

Каждый сценарий стратегической существенности порождает ряд сбоев или проблем бизнес-модели. Нанесите их на матрицу, в которой влияние на устойчивость пересекается с последствиями для эффективности бизнеса.Тогда станут ясны требования к инновационной бизнес-модели.

В-третьих, рассмотрите возможность увеличения масштабов. Имитируйте удвоение и удвоение активности по всей бизнес-модели и производственно-сбытовой цепочке и наблюдайте за точками напряжения и трещинами. Такой анализ выявляет скрытые ограничения и точки останова в текущей бизнес-модели, возможные конкурентные игры для компании и проблемы внедрения альтернативных бизнес-моделей.

Компании обычно осознают, что дефицит может уничтожить масштабные преимущества компании и задушить цепочку создания стоимости со значительными операционными и финансовыми последствиями.Но дефицит также может быть рычагом для получения конкурентного преимущества. Компании могут использовать понимание того, как дефицит с течением времени меняется в зависимости от динамики отрасли и экосистем, требований рынка и настроений потребителей, чтобы создавать более эффективные стратегии и операционные модели. На удивление мало компаний моделируют свою бизнес-модель в разных масштабах при разных ограничениях, чтобы понять, где она сломается или где появятся новые возможности — до тех пор, пока то или иное не произойдет. Анализ, проведенный Economist Intelligence Unit в 2016 году, показал, что за предыдущие два года 43% опрошенных компаний столкнулись с нехваткой природных ресурсов, что создало операционные или финансовые проблемы.Также было обнаружено, что 30% компаний заявили, что доступ к земле, воде и энергии оказал «очень значительное влияние» на их деятельность и финансы.

Помимо природных ресурсов, могут возникать другие дефициты, которые создают новые внешние эффекты. Возьмем, к примеру, глобальную компанию по производству продуктов питания и напитков, которая стремится к быстрому отказу от чистого пластика в своей упаковке. Он обнаруживает, что весь поток перерабатываемого пищевого ПЭТ удовлетворит лишь небольшую часть его спроса, что ограничивает его способность реагировать на изменение настроений потребителей и соответствовать его устремлениям в области устойчивого развития.Или что, если промышленная компания, стремящаяся уменьшить свое воздействие на окружающую среду с помощью стратегии замкнутой экономики, обнаружит, что ее главный конкурент заключил контракты на переработку отходов на несколько лет раньше. Или представьте, что крупная зерновая компания, желающая получить статус первопроходца в предложении экологически безопасного питания для премиального сегмента, обнаруживает, что слишком мало гектаров превращается в регенеративное сельское хозяйство из-за отсутствия ноу-хау фермеров и ограниченных стимулов к секвестрации углерода. Такой анализ выявляет ограничения и точки останова текущей бизнес-модели, возможные новые конкурентные игры и проблемы альтернативных моделей.

На протяжении всего процесса стресс-тестирования бизнес-модели отслеживайте, где она нарушается относительно ожиданий акционеров и интересов заинтересованных сторон. Это понимание лежит в основе следующего шага методологии: применения инноваций в устойчивых бизнес-моделях.

Применение модульных преобразований для удаления точек разрушения и создания нового преимущества

На этом этапе проверьте, как различные комбинации преобразований SBM-I могут создать конкурентное преимущество, изменить экономику бизнеса и его экосистему и продвинуть компанию к устойчивости и устойчивости.Разработайте каждую из этих трансформаций, чтобы создать излишек для окружающей среды и общества, который преобразуется в ценность для бизнеса. Без создания коллективной ценности не может быть устойчивого извлечения ценности. Ниже приведены преобразования бизнес-модели для использования в качестве строительных блоков для SBM-I.

Владейте истоками. Соревнуйтесь, улавливая и дифференцируя социальную составляющую производственных процессов, продуктов или услуг. Например, улавливайте те вводимые ресурсы, которые производятся с использованием более чистой энергии, устойчивых методов снабжения, сохранения биоразнообразия, переработанного контента, инклюзивных и расширяющих возможности методов работы, минимизации отходов, отслеживания в цифровом виде или справедливой торговли.Этот тип преимущества требует улучшения социальных показателей базы поставщиков и управления ресурсами, сообществами и торговыми потоками. Возьмем, к примеру, Программу устойчивого развития сельского хозяйства PepsiCo, долгую историю которой гарантирует, что компания может использовать экологически чистые источники сельскохозяйственного сырья. Он предоставляет фермерам обучение и ресурсы для внедрения передовых методов повышения продуктивности и устойчивости хозяйств. Такая поддержка создает экологический и социальный излишек за счет улучшения здоровья почвы, улучшения биоразнообразия, оптимизации использования питательных веществ и воды, выбора лучших сортов семян, предотвращения вырубки лесов, использования комплексных методов борьбы с вредителями и внедрения передовых методов охраны здоровья и безопасности.

Владение истоками может также потребовать обратной интеграции, чтобы обеспечить быструю и полную трансформацию в восходящем направлении, а затем удержание и использование этих новых возможностей для получения конкурентных преимуществ и дифференциации в нисходящем направлении. Например, компания по производству напитков недавно интегрировалась в операции по переработке, чтобы получить преимущество в поставках переработанного пластика из ПЭТ. В некоторых случаях преимущество происхождения необходимо создавать с нуля, внедряя новые технологии в цепочку создания стоимости, чтобы получить открытые экологические и социальные выгоды.

Владеть всем циклом. Соревнуйтесь, оказывая влияние на общество посредством влияния на весь цикл использования продукта от создания до конца жизни. Для этого требуется системный анализ, чтобы выявить бизнес-модели, предлагающие самые выгодные конкурентные и финансовые возможности. Например, спроектируйте бизнес-модель с учетом цикличности, возможности вторичной переработки и оценки отходов. Или создайте новые предложения, которые позволяют делиться, а не владеть, чтобы обеспечить эффективное использование ресурсов и ценность в конце жизненного цикла. Другие возможные шаги включают создание благоприятной инфраструктуры для обеспечения цикличности и перепрофилирования, интеграцию в другие цепочки создания стоимости для отражения общественного содержания или предоставление потребителям возможности выбирать предложения полного цикла, основанные на ценности для людей и планеты.Ожидайте изменения положения операций, переосмысления цепочек поставок и распределения, реализации новой обратной или прямой интеграции, приобретения бизнес-смежностей или создания нестандартных стратегических партнерских отношений для достижения этих целей.

Расширить социальное содержание. Соревнуйтесь, расширяя социальное содержание продуктов или услуг по шести аспектам выгоды: экономические выгоды, экологическая устойчивость, благополучие на протяжении всей жизни, этическое содержание, социальные возможности, а также доступ и включение. Затем выступайте за новые стандарты, повышайте прозрачность и отслеживаемость, настраивайте маркетинг и сегментацию, привлекайте клиентов к более широкой ценности продукта и содействуйте их участию в более значительных изменениях, а также извлекайте выгоду из цен, доли и лояльности.В предложениях для бизнеса помогите клиентам интегрировать все социальные преимущества продуктов, услуг и бизнес-модели компании в их собственные устремления, бизнес-модель и предложения продуктов / услуг.

Danone «One Planet. Одно здоровье ». Видение направлено на то, чтобы компания оказывала положительное влияние на здоровье и благополучие клиентов. Компания продвигает продукты, которые соответствуют научным целям в области питания, устанавливает целевые показатели продаж питательных продуктов, обучает около 35 миллионов потребителей здоровому питанию и образу жизни, обучает всех своих сотрудников вопросам питания и гидратации и гарантирует, что все делается с учетом непрерывной устойчивости. в уме.

Активизируйте бренд. Соревнуйтесь путем цифрового кодирования, продвижения и монетизации всей накопленной общественной ценности, которая заложена в продуктах и ​​услугах по всей цепочке создания стоимости, от источника до клиента и от колыбели до могилы. Используйте эти данные, чтобы переосмыслить дифференциацию, взаимодействие с брендом, взаимодействие с клиентами, ценообразование в зависимости от ценности, отчетность ESG, взаимодействие с инвесторами и даже новый бизнес. Например, укрепите бренд с помощью рекламных акций, демонстрирующих эффективность бизнеса в отношении открытых, чистых, экологичных, возобновляемых и инклюзивных атрибутов его деятельности.Повышайте вовлеченность и лояльность, используя данные об экологическом и социальном воздействии продуктов, чтобы помочь клиентам понять, как их выбор влияет на планету и ее людей.

Proctor & Gamble стала новостью в прошлом году, когда объявила, что заново изобретает управление брендами, чтобы «сделать устойчивое развитие непреодолимым» для своих 20 ведущих брендов. Новый подход P&G включает определение амбиций бренда, инновационные продукты и упаковку для стимулирования устойчивого потребления, использование бренда для продвижения устойчивого поведения, снижение воздействия на окружающую среду по всей цепочке поставок и приверженность прозрачности ингредиентов.Приняв эти меры, компания изменит стандарт создания и продвижения устойчивых брендов в предстоящее десятилетие.

Переместить / регионализировать. Соревнуйтесь, заключая контракты и повторно объединяя глобальные производственно-сбытовые цепочки, чтобы принести общественные выгоды ближе к внутренним рынкам так, как это оценят заинтересованные стороны. Например, создавайте местные и региональные бренды, которые лучше отражают местные вкусы и социальные ценности, а также укрепляют местную экономику. Или источник от более мелких местных производителей, чтобы свести к минимуму выбросы, улучшая при этом средства к существованию.Также возможно переосмыслить производственные сети с учетом общих экологических и социальных издержек или улавливать местные потоки отходов в качестве нового сырья для предварительной обработки. Или реструктурируйте сегодняшние рабочие места для работы на уровне микро-
, которая задействует более широкий круг местных талантов и улучшит инклюзивность.

Небольшие изменения в бизнесе могут иметь большое влияние на местные рынки и сообщества. Например, Hindustan Unilever сократила объем международных поставок томатной пасты со 100% до менее 20% за счет партнерства с Bayer и местными компаниями для локализации ресурсов и снижения рисков для базы поставок.Программа расширила возможности 2200 фермеров, увеличила доходы фермеров в три-четыре раза и сократила цикл урожая на одну треть.

Разверните цепи. Соревнуйтесь, встраиваясь в цепочки создания стоимости другой отрасли, чтобы расширить охват, богатство и социальные выгоды продуктов и услуг для обеих сторон, одновременно изменяя при этом экономику и риски. Например, используйте доступность системы распределения потребительских товаров для доставки платежей и финансовых услуг мелким торговцам; объединить медицинские услуги одной компании с физической цепочкой поставок другой компании, чтобы принести пользу ее работникам и их семьям, одновременно расширяя рынки медицинских услуг; или использовать побочные продукты от операций одной компании в качестве сырья для цепочек добавленной стоимости других компаний.

Ярким примером является инициатива Специального адвоката Генерального секретаря ООН по инклюзивному финансированию в целях развития. В нем приняли участие руководители десяти глобальных корпораций из пяти отраслей, чтобы определить межотраслевые частно-частные партнерства для ускорения доступа к финансовым услугам. Компании, занимающиеся потребительскими товарами, телекоммуникационными услугами, страхованием, банковским делом и платежами, искали, где их производственно-сбытовые цепочки могли бы уложиться и интегрироваться, чтобы расширить преимущества финансовой доступности для мелких торговцев, фермеров и женщин.

Строить по секторам. Соревнуйтесь, создавая новые модели, включающие государственный и социальный секторы, особенно в быстро развивающихся странах, для улучшения бизнеса, экосистемы и общественного положения компании. Например, работать вместе с государственными учреждениями по оказанию двусторонней помощи и неправительственными организациями по развитию над укреплением сельскохозяйственного потенциала мелких фермеров как надежных поставщиков для цепочки создания стоимости агропереработки. Или сотрудничать с глобальными экологическими организациями и правительствами, чтобы продвигать повторное использование пластика океана в качестве сырья для производственных систем.Одна компания работала вместе с правительством страны над укреплением и защитой от коррупции своих сетей социальной защиты с помощью оцифровки и электронных платежей. В других случаях необходимы коллективные действия во всех секторах, например, для реструктуризации систем рециркуляции, чтобы обеспечить более широкое проникновение бизнес-моделей преобразования отходов в ценность. Распространите это на отраслевые коалиции для коллективных действий, которые изменяют более широкие права на деятельность и создают новые возможности.

Компания Royal DSM Africa Improved Foods (AIF) является ярким примером.Компания установила партнерские отношения с государственным сектором, международными агентствами по оказанию помощи и местными НПО для решения проблем питания в Руанде, одновременно развивая рынок обогащенных пищевых продуктов. При совместном финансировании со стороны DSM и международных доноров был построен завод мощностью 45 000 тонн, на котором работают 300 квалифицированных заводских рабочих. Помимо предоставления рабочих мест, предприятие обслуживают более 24 000 фермеров, а прибыль AIF сверх необходимых коммерческих доходов возвращается правительству Руанды. Дополнительная стоимость проекта за 15 лет оценивается в 760 миллионов долларов; Что еще более важно, обогащенное зерно и продукты местных брендов повысят безопасность питания населения.Мы ожидаем, что стратегическое позиционирование Royal DSM в растущей Африке окупится за счет новых бизнес-моделей, которые способствуют развитию бизнеса и помогают странам достичь своих целей в области устойчивого развития.

Применение комбинаций вышеупомянутых преобразований SBM-I к сегодняшним бизнес-моделям расширит стратегическое мышление и откроет возможности для новых конкурентных преимуществ. Он покажет, как меняются экономика бизнеса и его экосистема, и насколько далеко компания продвигается к устойчивости. Это также будет стимулировать идеи для новых предприятий и перспективных инвестиций.Например, когда одна компания рассматривала возможность преобразования своей устойчивой бизнес-модели, она определила 60 связанных бизнес-возможностей. Эти идеи могут загрузить процесс корпоративного развития и венчурного капитала, предлагая компаниям новые векторы для роста портфеля и развития активов.

Победа за счет создания излишка для окружающей среды и общества

Одна из важнейших основополагающих концепций заключается в том, что устойчивые бизнес-модели создают и используют экологический и социальный излишек, под которым мы подразумеваем накопление устойчивых активов, которые могут иметь второстепенную ценность для увеличения прибыли.

Рассмотрим пример из цепочки создания стоимости продуктов питания. Сельскохозяйственный банк предлагает фермерам преимущественное финансирование для перехода на регенеративное сельское хозяйство и включает чистое связывание парниковых газов в условия оплаты и компенсацию, тем самым способствуя устойчивости хозяйств и позволяя банку накапливать новые активы в доступных компенсациях за выбросы углерода. Кроме того, производитель зерновых ограничивает поставщиков регенеративного земледелия в пределах предпочтительного радиуса, чтобы создать преимущество поставщика в отношении устойчивого содержания продукта, сокращения выбросов 3-го уровня и вариантов компенсации.Наконец, что касается конечного рынка, компания-потребитель привлекает и поддерживает клиентов, готовых платить больше за более экологичные продукты и прозрачные цепочки поставок, а также предлагает компании поведенческие идеи в качестве нового актива для бизнеса.

По нашему опыту, излишки для окружающей среды и общества не ограничиваются цепочками потребителей, но возможны во всех отраслях промышленности, даже в сырьевых отраслях. В качестве примера можно привести металлургическую компанию, которая в дальнейшем перерабатывает побочные продукты нефтепереработки в дорожные агрегаты, чтобы сократить количество отходов и потребность в карьерах и повысить долговечность проезжей части.Такие скрытые экологические и социальные излишки открывают новые возможности для создания стоимости бизнеса, в то же время принося пользу окружающей среде и обществу.

Свяжите преобразования SBM-I с факторами стоимости бизнеса

SBM-I является итеративным, поэтому оценивайте силу каждой новой трансформации бизнес-модели, подробно описывая все способы, которыми она увязывается с важными факторами создания стоимости бизнеса, производительностью цепочек создания стоимости и силой своей бизнес-экосистемы. Затем оцените, насколько хорошо он справляется с рисками, уязвимостью и точками излома сегодняшней бизнес-модели, насколько эффективно он масштабируется с увеличением доходности и как он расширяет возможности на будущее при ряде вероятных отраслевых и социальных сценариев.По мере того, как упражнение обнаруживает новые ограничения, вернитесь к чертежной доске, чтобы еще больше улучшить бизнес-модель, применяя дополнительные преобразования SBM-I и тестируя новые комбинации. Процесс продолжается до тех пор, пока бизнес-модель не обеспечит наиболее эффективное сочетание преимуществ для бизнеса, окружающей среды и общества.

Мы призываем компании быстро опробовать SBM-Is для уточнения необходимых изменений процессов и продуктов, источников преимуществ и способов увеличения стоимости за счет маркетинга, продаж и ценообразования.

Такие изменения SBM-I потребуют новых показателей, чтобы получить представление о производительности. Таким образом, на протяжении всего процесса мы определяем критические параметры, которые позволят проводить постоянную оценку и улучшение, а также помогут компании донести ценность до заинтересованных сторон и инвесторов. В выборке из годовых отчетов и отчетов об устойчивом развитии 15 ведущих публичных компаний мы обнаружили, что только 3 описали, как их цели в области устойчивого развития могут положительно повлиять на финансовые показатели бизнеса.Это контрастирует с компанией, производящей продукцию для промышленного строительства, которая переосмыслила свою бизнес-модель, чтобы выпускать продукцию с нулевым выбросом углерода. В дополнение ко всем классическим операционным показателям компания установила показатели отчетности для точного вклада каждого продукта в смягчение последствий глобального потепления и сообщила, почему это имело значение для конкурентоспособности компании и предложения ценности для потребителей. Сегодня каждый продукт, создаваемый компанией, на 100% углеродно-нейтральный, и это напрямую связывает это с дифференциацией и ростом.

Изучение стратегии поддержки системного уровня

Многие отрасли сегодня сталкиваются с серьезными, а иногда и экзистенциальными экологическими и социальными проблемами. Решения недоступны для какой-либо одной компании и поэтому накладывают ограничения на то, насколько она может полностью реализовать преимущества SBM-I. Требуются отраслевая или межотраслевая стратегия и коллективные действия, будь то с точки зрения общей цели сокращения выбросов парниковых газов или, в частности, декарбонизации цепочки создания стоимости металлов, устранения пищевых потерь и отходов в цепочке создания стоимости пищевых продуктов, устранения одноразового использования пластмассы в потребительских товарах или создание достаточно глубокой системы переработки для достижения целей экономики замкнутого цикла.Такие ограничения системного уровня станут очень ясными в процессе SBM-I.

Следовательно, можно ожидать, что усилия SBM-I определят возможности для «корпоративного государственного управления», которые определяют общие интересы участников отрасли в качестве основы для коллективных действий. Кроме того, некоторые решения будут возможны только при сотрудничестве отрасли и правительства. Возьмем, к примеру, реальные препятствия, с которыми сталкиваются компании при смягчении последствий изменения климата. К ним относится неопределенность в отношении будущего регулирования, учитывая плохую репутацию правительств в разработке последовательной и эффективной политики.Компании также сталкиваются с высокими и рискованными авансовыми инвестициями для финансирования инноваций. Кроме того, у любой компании есть недостатки в том, чтобы двигаться первой, что приводит к выжидательному поведению в отрасли, даже если риски и издержки бездействия растут.

Сотрудничество может повысить эффективность и предсказуемость политики за счет использования объективных, основанных на фактах предложений, формулирования общих интересов, снижения рисков и совместного использования инвестиций с высокими фиксированными затратами и межотраслевого обучения, а также ускорения воздействия за счет масштабной унификации усилий.Примером может служить BDI (Федерация немецкой промышленности), помогающая немецкой промышленности оценить наиболее экономичные пути снижения выбросов углерода. Точно так же в рамках Инициативы по изменению климата нефти и газа был создан фонд в 1 миллиард долларов для инноваций в области улавливания и связывания углерода. Выходя за рамки одного сектора, европейское государственно-частное партнерство SPRE объединяет секторы обрабатывающей промышленности для финансирования межотраслевых инноваций в цементе, керамике, цветных металлах, минералах, стали и воде.

Такие коллективные действия могут создавать новые отраслевые структуры и контекст, снижая риски отдельных компаний, одновременно расширяя пространство для отрасли, связанных с ней новых отраслей и инвесторов.При правильном определении вместо ограничения конкурентных движений в отрасли коллективные действия расширяют возможности, устраняя ограничения, мешающие компаниям объединить устойчивость и устойчивое конкурентное преимущество.

Сделайте шаг от отчетности и соблюдения требований к действиям и преимуществам

Общий социальный контекст для бизнеса изменился. Теперь компаниям необходимо совместно оптимизировать бизнес и социальную ценность, чтобы обеспечить конкурентоспособную совокупную доходность для акционеров в среднесрочной и долгосрочной перспективе.Модель компаний как экономических островов, которые самостоятельно максимизируют извлечение финансовой стоимости, устаревает. Многие компании откликнутся на все более громкие призывы инвесторов и заинтересованных сторон к более полному раскрытию информации, а также к более качественным и надежным данным и отчетности ESG. Но одного этого недостаточно, чтобы объединить миры стратегии и устойчивости и обеспечить устойчивость и прочное конкурентное преимущество, одновременно увеличивая экологические и социальные выгоды. Двигателем этого является постоянная практика внедрения инноваций в устойчивые бизнес-модели.Лидеры, преследующие этот поиск, оставят в наследство не только лучшую компанию и более высокую прибыль акционеров, но и лучшее общество и планету.

---

BCG Henderson Institute — стратегический аналитический центр Boston Consulting Group, занимающийся изучением и разработкой ценных новых идей из бизнеса, технологий и науки, используя мощные технологии идей.Институт привлекает лидеров к провокационным дискуссиям и экспериментам, чтобы расширить границы теории и практики бизнеса и воплотить новаторские идеи в рамках бизнеса и за его пределами. Чтобы получить больше идей и вдохновения от Института, посетите раздел «Избранные идеи».

Как оценить корпоративную стратегию

Ни один хороший военный офицер не предпримет даже небольшую атаку на ограниченную цель без четкого представления о своей стратегии. Ни один опытный политик не стал бы проводить кампанию за большой офис без столь же ясного представления о своей стратегии.Однако в сфере управления бизнесом мы часто находим людей, развертывающих ресурсы в больших масштабах, не имея четкого представления о своей стратегии. И все же стратегия компании является жизненно важным элементом, определяющим ее будущее. Правильная стратегия принесет рост, прибыль или любые другие цели, которые поставили менеджеры. Несоответствующая стратегия не только не принесет пользы, но и может привести к катастрофе.

В этой статье я попытаюсь продемонстрировать истинность этих утверждений, исследуя опыт ряда компаний.Я расскажу, что такое стратегия, как ее можно оценивать и как, оценивая ее, руководство может многое сделать для обеспечения будущего предприятия.

Решающий удар

Влияние стратегии можно увидеть в любом возрасте и в любой области промышленности. Вот несколько примеров:

С момента своего основания в 1911 году как Computing-Tabulating-Recording Co., International Business Machines Corporation продемонстрировала важность хорошо продуманной стратегии.Увидев себя в бизнесе систем данных в то время, когда большинство производителей все еще были озабочены отдельными единицами оборудования, IBM разработала набор политик, которые привели к ее доминированию в отрасли офисного оборудования.

Напротив, Packard в 1930-х годах был для автомобильной промышленности тем же, чем IBM сегодня является для индустрии офисных машин. В 1937 году было продано более 109 000 автомобилей по сравнению с примерно 11 000 у Cadillac. К 1954 году он исчез как независимый продюсер.

Стратегия, конечно, не единственный фактор, определяющий успех или неудачу компании. Также важна компетентность его управленческого руководства. Удача тоже может быть фактором (хотя часто то, что люди называют удачей, на самом деле является продуктом хорошей стратегии). Но действенная стратегия может принести исключительные результаты для компании, чей общий уровень компетенции только средний. И, наоборот, наиболее вдохновляющие лидеры, запертые в неправильной стратегии, должны будут приложить все свои усилия и энергию только для того, чтобы не потерять позиции.

Когда Ганнибал нанес унизительное поражение римской армии при Каннах в 216 г. до н. Э., Он возглавил рваный отряд против солдат, которые обладали превосходным оружием, лучше обучены и компетентными «унтер-офицерами». Однако его стратегия была настолько превосходной, что все эти преимущества оказались относительно незначительными. Точно так же, когда несколько лет назад Джейкоб Боровски сделал Lestoil самым продаваемым моющим средством в Новой Англии, он совершил аналогичный подвиг — полагаясь на стратегию борьбы с конкурентами с использованием превосходных ресурсов.

Стратегия важна не только для честолюбивых Давидов, которым требуется наступательное устройство для борьбы с корпоративными Голиафами. Это важно также для крупной организации, которая сталкивается с широким выбором при выполнении внутренних и международных операций. Например, следующие корпорации находятся в процессе стратегических изменений, последствия которых имеют всемирный масштаб:

• Massey-Ferguson, Ltd., имеющая 26 заводов по всему миру, борющаяся за лидерство в отрасли производства сельскохозяйственного оборудования.

• General Electric Company и Westinghouse Electric Corporation, гигантские производители электрического оборудования, которые пересматривают свою конкурентную политику.

• Singer Sewing Machine Company, пытаясь увеличить доход от своих огромных активов.

Динамическая концепция

Стратегия — это набор целей и основных политик. Определение очень простое. Но хотя понятие стратегии чрезвычайно легко понять, разработка согласованного заявления для данной компании может стать фундаментальным вкладом в будущий успех организации.

Чтобы разработать такое заявление, менеджеры должны уметь точно определять, что подразумевается под целью и что подразумевается под основной политикой. В противном случае процесс определения стратегии может превратиться в то, чем он часто становится — в торжественную запись банальностей, бесполезных ни для уточнения направления, ни для достижения консенсуса.

Определение целей

Корпоративные цели указывают на то, что компания в целом пытается из достичь и из превратиться в .Обе части — достижение и становление — важны для полного понимания того, чего компания надеется достичь. Например:

• Под руководством Альфреда Слоана General Motors добилась значительного внешнего успеха; это было достигнуто благодаря тому, что Слоан разработал модель внутренней компании, которую он хотел.

• Точно так же замечательные достижения Du Pont в двадцатом веке и рост Sears, Roebuck при Юлиусе Розенвальде были данью как их измененной структуре, так и их внешней стратегии. ¹

Достижение.

Чтобы заявить, чего компания ожидает достичь, важно указать, что она надеется сделать в отношении своей окружающей среды. Например:

Эрнест Брич, председатель совета директоров Ford Motor Company, сказал, что стратегия, сформулированная его компанией в 1946 году, была основана на желании «удержаться на том, что, как мы предвидели, будет богатым, но остро конкурентным рынком». ² Взгляд на окружающую среду, подразумеваемый в этом заявлении, безошибочен: растущий общий спрос, усиление конкуренции и акцент на долю рынка как меру эффективности по сравнению с конкурентами.

Очевидно, что изложение того, чего компания надеется достичь, может быть гораздо более разнообразным и сложным, чем можно выразить одним предложением. Это будет особенно верно для тех менеджеров, которые достаточно опытны, чтобы понять, что компания работает в более внешних «системах», чем рынок. Фирма является частью не только рынка, но и отрасли, сообщества, экономики и других систем. В каждом случае необходимо наблюдать уникальные отношения (например, с конкурентами, муниципальными лидерами, Конгрессом и т. Д.).Более полное обсуждение этого вопроса содержится в предыдущей статье HBR. ³

Становление.

Если вы спросите молодых людей, чего они хотят достичь к 40 годам, вы получите ответы на две отдельные категории. Есть те — подавляющее большинство — которые ответят на вопрос, что они хотят: , есть . Особенно это касается аспирантов бизнес-администрирования. Однако есть некоторые мужчины, которые ответят на вопрос, каких людей они надеются быть .Это единственные, кто имеет четкое представление о том, куда они идут.

То же самое и с компаниями. Для слишком многих компаний то, что мало думают о будущем, делается в основном в денежном выражении. В финансовом планировании нет ничего плохого. Большинству компаний следует делать больше. Но есть основная ошибка в том, чтобы путать финансовый план с размышлениями о том, какой компанией вы хотите стать. Это все равно, что сказать: «Когда мне исполнится 40, я буду богатым .«Это оставляет без ответа слишком много основных вопросов. Каким образом богатые? Что делает богатый?

Еще одно серьезное заблуждение в заявлении о том, кем вы хотите стать, состоит в том, чтобы сказать это только в терминах продукта. Количество компаний, которые попали в беду из-за того, что влюбились в тот или иной продукт, удручающе велико. ⁴ Возможно, самые печальные примеры — это те гиганты американской промышленности, которые определили свое будущее с точки зрения продолжения роли основных поставщиков паровозов для железных дорог страны.Фактически, эти компании были настолько преданы этой концепции своего будущего, что сформировали картель, чтобы не допустить General Motors в паровозный бизнес. Когда тепловоз доказал свое превосходство над паром, эти компании практически исчезли.

Урок из этого опыта состоит в том, что ключевым элементом постановки целей является способность рассматривать их с точки зрения более чем одного измерения. И денежная, и продуктовая политика являются частью постановки целей; но важно, чтобы они рассматривались как конкретное выражение более абстрактного набора целей — удовлетворение потребностей значительных групп, которые сотрудничают для обеспечения дальнейшего существования компании.

Кто эти группы? Их много: клиенты, менеджеры, сотрудники, акционеры, не говоря уже об основных. Ключом к корпоративному успеху является способность компании определить важные потребности каждой из этих групп, установить между ними определенный баланс и разработать набор операционных политик, позволяющих их удовлетворить. Этот набор политик, как образец, определяет то, чем пытается быть компания.

Причуда роста

Многие менеджеры имеют видение будущего своей компании, которое поразительно аналогично взгляду ребенка на самого себя.Когда их спрашивают, какими они хотят, чтобы их компании стали в ближайшие несколько лет, они отвечают: «крупнее».

Есть множество объяснений этой озабоченности ростом. Вероятно, наиболее часто звучит фраза: «Вы должны вырасти или умереть». Однако следует понимать, что «крупность» для компании имеет огромное значение для менеджмента. Это другой образ жизни, к которому многие менеджеры могут не подходить — ни с точки зрения темперамента, ни с точки зрения навыков.

Более того, для большой или маленькой компании само по себе «большее» может не иметь экономического смысла. Компании, которые при своем нынешнем размере являются высокорентабельными, очень легко могут стать банкротами; засвидетельствуйте дело Grayson-Robinson Stores, Inc., сети розничных магазинов. Начавшись как небольшая, но прибыльная сеть, она быстро переросла в приемную. И наоборот, компания, которая сейчас нерентабельна, может более успешно добиваться своего выживания в сокращении затрат, чем в росте продаж.Chrysler — яркий пример такого подхода.

В Соединенных Штатах существует философия бизнеса, которая отражает приграничное наследие страны. Это тот, который высоко ценит рост в физическом плане. Менеджер, чьи корпоративные продажи не растут, количество подчиненных не растет, заводы не расширяются, чувствует, что он не успешен. Но в таком мышлении есть опасная ловушка. То же самое — не обязательно прогресс.Кроме того, немногие менеджеры способны управлять подразделениями, в несколько раз большими, чем те, которые они сейчас возглавляют. Огромная опасность искреннего признания потребителей или проницательной программы корпоративного поглощения состоит в том, что они часто толкают менеджеров в ситуации, выходящие за рамки их нынешней компетенции. Такие случаи — а их множество — подчеркивают, что при формулировании корпоративных целей большее — не всегда лучше. Ярким примером является компания Ampex Corporation:

.

С 1950 по 1960 год годовой объем продаж Ampex вырос с менее чем 1 000 000 долларов США до более чем 73 000 000 долларов США.Его прибыль выросла со 115 000 до почти 4 000 000 долларов. В следующем году компания сообщила о снижении продаж до 70 000 000 долларов и чистом убытке в 3 900 000 долларов. The Wall Street Journal сообщает: «Как сказал один источник, близкий к компании, бывшее руководство Ampex« было умным и хорошо образованным, но им просто не хватало опыта, необходимого для контроля »за быстрым развитием компании». ⁵

Роль политики

Политика говорит что-то о , как целей будут достигнуты.Это то, что статистики назвали бы «правилом принятия решений», а системные инженеры — «постоянным планом». Он говорит людям, что они должны и не должны делать, чтобы способствовать достижению корпоративных целей.

Политика должна быть больше, чем банальность. Это должно быть полезное руководство, позволяющее четко сформулировать стратегию и дать указания подчиненным. Следовательно, чем она определеннее, тем более полезной она может быть. «Мы обеспечим нашим акционерам справедливую прибыль» — это политика, с которой никто не может не согласиться или с которой никто не сможет помочь.Что это честная доходность? Это вопрос, на который необходимо ответить, прежде чем намерения компании станут ясны.

Работа менеджмента — это не просто подготовка действующей политики для стандартного набора действий; гораздо сложнее сначала решить, какие виды деятельности являются настолько стратегически важными, что явные правила принятия решений в этой области являются обязательными. Ни один стандартный набор политик нельзя считать основным для всех компаний. Каждая компания — это уникальная ситуация.Он должен решить для себя, какие аспекты корпоративной жизни наиболее соответствуют его собственным устремлениям, и разработать для них политические заявления. Например, реклама может быть незначительной для компании, предоставляющей исследовательские услуги Министерству обороны, но иметь решающее значение для фирмы, пытающейся массово продавать предметы роскоши.

Трудно сделать общие выводы о том, какая политика является основной, даже в рамках конкретной отрасли, потому что ряд чрезвычайно успешных компаний, похоже, нарушают все правила.Для иллюстрации:

В кондитерской промышленности можно было бы с уверенностью сказать, что реклама должна быть основным направлением политики. Однако компания Hershey, которая настолько успешна, что ее название фактически является общим термином для продукта, настойчиво придерживается политики отказа от рекламы.

Аналогичным образом, можно было бы ожидать, что в области высокоточных компонентов критически важной областью политики будут отношения с дилерами. Но компания Acoustics Research, Inc. достигла завидных результатов в росте продаж и прибыльности, полностью полагаясь на тягу потребителей.

Необходимо говорить откровенно

Первое, что нужно сказать о корпоративной стратегии, — это то, что ее наличие — это шаг вперед. Любую стратегию, однажды сформулированную в явной форме, можно быстро оценить и улучшить. Но если никогда не предпринимается попыток зафиксировать это на бумаге, всегда существует опасность, что стратегия будет неполной или неправильно понятой.

Многие успешные компании не осознают стратегию, лежащую в основе их успеха. Компания вполне может достичь первоначального успеха, не осознавая его причин.Однако гораздо труднее успешно перейти от к новым предприятиям без точной оценки их стратегического значения. Вот почему многие солидные компании терпят поражение, пытаясь реализовать программу корпоративных приобретений, диверсификации продуктов или расширения рынка. Одну из иллюстраций этого цитируют Майлз Л. Мейс и Джордж Г. Монтгомери в их недавнем исследовании корпоративных поглощений:

«Компания по производству основной смолы… купила производителя пластиковых лодок, потому что это, казалось, представляло собой контролируемый рынок для части производимой смолы.Вскоре выяснилось, что судоходный бизнес значительно отличается от производства и продажи основных химикатов. После короткого, но неприятного опыта в производстве и попытках продать то, что по сути было потребительским товаром, руководство пришло к выводу, что его опыт и способности касаются в основном промышленных, а не потребительских товаров ». ⁶

Еще одна причина сделать стратегию явной — это помощь, которую она предоставляет для делегирования и координации.Во все большей степени менеджмент — это командная деятельность, в которой группы руководителей вносят свой вклад в корпоративный успех. Четкое определение стратегии позволяет каждому руководителю гораздо легче понять, каковы общие цели и каков должен быть его собственный вклад в их достижение.

Проведение оценки

Подходит ли вам ваша стратегия? Есть шесть критериев, на которых основывается ответ. Это:

1. Внутренняя согласованность.

2. Соответствие окружающей среде.

3. Соответствие с учетом имеющихся ресурсов.

4. Удовлетворительная степень риска.

5. Соответствующий временной горизонт.

6. Технологичность.

Если все эти критерии соблюдены, у вас есть стратегия, которая вам подходит. Это все, о чем можно спросить. Хорошей стратегии в абсолютном и объективном смысле не существует. В оставшейся части этой статьи я более подробно остановлюсь на критериях.

1. Является ли стратегия внутренне последовательной?

Внутренняя согласованность означает совокупное влияние отдельных политик на корпоративные цели.В хорошо проработанной стратегии каждая политика вписывается в единый шаблон. О нем следует судить не только с точки зрения самого себя, но и с точки зрения того, как он соотносится с другими политиками, установленными компанией, и с целями, которые она преследует.

В динамично развивающейся компании последовательность никогда не может считаться само собой разумеющимся. Например:

Многие семейные организации проводят пару стратегий, которые вскоре становятся непоследовательными: быстрое расширение и сохранение исключительного семейного контроля над фирмой.Если им удастся расшириться, потребность в дополнительном финансировании вскоре вызовет серьезные проблемы, касающиеся того, в какой степени можно сохранить исключительный семейный контроль.

Хотя эта пара политик особенно распространена среди небольших фирм, она никоим образом не ограничивается ими. Ford Motor Company после Второй мировой войны и New York Times сегодня являются примерами довольно крупных семейных организаций, которым пришлось примирить две противоречивые цели.

Критерий внутренней согласованности особенно важен для оценки стратегий, поскольку он определяет те области, в которых в конечном итоге придется сделать стратегический выбор.Непоследовательная стратегия не обязательно означает, что компания находится в затруднительном положении. Но это означает, что, если руководство не будет пристально следить за конкретной областью деятельности, оно вполне может оказаться вынужденным сделать выбор, не имея достаточно времени для поиска или подготовки привлекательных альтернатив.

2. Согласуется ли стратегия с окружающей средой?

Фирма, у которой есть определенная продуктовая политика, ценовая политика или рекламная политика, заявляет, что она решила определенным образом относиться к своим клиентам — реальным и потенциальным.Точно так же его политика в отношении государственных контрактов, коллективных переговоров, иностранных инвестиций и т. Д. Является выражением отношений с другими группами и силами. Следовательно, важной проверкой стратегии является соответствие выбранных политик окружающей среде — действительно ли они имеют смысл по отношению к тому, что происходит снаружи.

Согласованность с окружающей средой имеет как статический, так и динамический аспект. В статическом смысле это подразумевает оценку эффективности политики по отношению к окружающей среде, как она существует сейчас .В динамическом смысле это означает оценку эффективности политик в отношении среды , поскольку она, похоже, меняет . Одна из целей жизнеспособной стратегии — обеспечить долгосрочный успех организации. Поскольку среда компании постоянно меняется, обеспечение успеха в долгосрочной перспективе означает, что руководство должно постоянно оценивать степень, в которой ранее установленные политики согласуются с окружающей средой, как она существует сейчас; и учитывает ли текущая политика окружающую среду, какой она будет в будущем.Таким образом, в определенном смысле создание стратегии похоже на наведение на движущуюся цель: вы должны заботиться не только о текущем положении, но также о скорости и направлении движения.

Отсутствие стратегии, согласованной с окружающей средой, может дорого обойтись организации. Печальный опыт Форда с Edsel на сегодняшний день является хрестоматийным примером такой неудачи. Несомненно, если бы Ford продвигал Falcon в то время, когда он продвигал Edsel, и с теми же ресурсами, он имел бы гораздо более сильные позиции на мировом автомобильном рынке сегодня.

Примеры стратегий, которые не соответствовали условиям окружающей среды, легко найти, если оглянуться назад. Но причина того, что таких примеров много, не в том, что предвидение трудно применить. Это потому, что даже сегодня немногие компании серьезно занимаются анализом экологических тенденций и используют эти данные в качестве основы для управления своим собственным будущим.

3. Уместна ли стратегия с учетом имеющихся ресурсов?

Ресурсы — это то, что у компании — или — , и которые помогают ей в достижении ее корпоративных целей.Включены деньги, компетентность и возможности; но это ни в коем случае не завершает список. Например, в компаниях, продающих потребительские товары, основным ресурсом может быть название продукта. В любом случае есть два основных вопроса, которые руководство должно решить, соотнося стратегию и ресурсы. Это:

• Каковы наши важнейшие ресурсы?

• Соответствует ли предлагаемая стратегия имеющимся ресурсам?

Давайте теперь посмотрим, что подразумевается под «критическим ресурсом» и как критерий использования ресурса может быть использован в качестве основы для оценки стратегии.

Критические ресурсы

Важнейшим стратегическим атрибутом ресурсов является то, что они представляют собой потенциал действия. В совокупности ресурсы компании представляют ее способность реагировать на угрозы и возможности, которые могут возникнуть в окружающей среде. Другими словами, ресурсы — это набор фишек, с которыми компании приходится играть в серьезной деловой игре.

С точки зрения потенциала действия ресурс может иметь решающее значение в двух смыслах: (1) как фактор, ограничивающий достижение корпоративных целей; и (2) как то, что компания будет использовать в качестве основы для своей стратегии.Таким образом, критические ресурсы — это то, чего у компании больше всего, и меньше всего.

Три ресурса, наиболее часто определяемые как критические, — это деньги, компетентность и материальные возможности. Давайте посмотрим на стратегическое значение каждого из них.

Деньги.

Деньги — особенно ценный ресурс, поскольку они обеспечивают максимальную гибкость реакции на события по мере их возникновения. Его можно считать «самым безопасным» ресурсом, поскольку безопасность может быть приравнена к свободе выбора из самого широкого разнообразия будущих альтернатив.Компании, которые хотят снизить краткосрочный риск, будут поэтому пытаться накопить как можно больше средств.

Однако важно помнить, что, хотя накопление средств может обеспечить краткосрочную безопасность, оно может поставить компанию в невыгодное положение с точки зрения конкуренции по сравнению с другими компаниями, которые следуют курсом повышенного риска.

Классической иллюстрацией такого исхода является стратегия Монтгомери Уорда при покойном Сьюэлле Эйвери.Как сообщалось в Fortune :

«В то время как Sears уверенно делал ставку на новую и расширяющуюся Америку, Эйвери разработал idée fixe , согласно которому послевоенная инфляция закончится крахом не менее серьезным, чем кризис 1929 года. Следуя этой идее, он не открыл новых магазинов, а скорее скопил наличные. до потолка, готовясь к экономическому краху, которого так и не случилось. В эти годы баланс Ward дал несколько обманчивую картину ее перспектив. Чистая прибыль оставалась достаточно высокой и в целом была выше, чем у Sears в процентах от продаж.В 1946 году прибыль после уплаты налогов составляла 52 миллиона долларов. Они выросли до 74 миллионов долларов в 1950 году, а затем снизились до 35 миллионов долларов в 1954 году. Тем временем, однако, продажи оставались неизменными, а прибыль и ликвидность администрации Эйвери поддерживались за счет роста. В 1954 году у Уорда было 327 миллионов долларов наличными и ценными бумагами, 147 миллионов долларов дебиторской задолженности и 216 миллионов долларов запасов, в результате чего общая текущая позиция по активам составила 690 миллионов долларов, а чистая стоимость — 639 миллионов долларов. Это была жидкость, да, но это также была оболочка некогда великой компании.” ⁷

Компетентность.

Организации выживают, потому что они хорошо умеют делать то, что необходимо для их существования. Однако степень компетентности данной организации ни в коем случае не является единообразной по широкому спектру навыков, необходимых для того, чтобы оставаться в бизнесе. Некоторые компании особенно хороши в маркетинге, другие особенно хороши в инженерии, а третьи зависят в первую очередь от своей финансовой состоятельности. Филип Селзник называет то, в чем компания особенно хороша, своей «отличительной компетенцией.” ⁸

При определении стратегии руководство должно тщательно оценить свой профиль навыков, чтобы определить, в чем заключаются его сильные и слабые стороны. Затем он должен принять стратегию, максимально использующую его сильные стороны. Для иллюстрации:

Компетенция The New York Times заключается в первую очередь в том, чтобы давать обширное и проницательное освещение событий — способность сообщать «все новости, пригодные для печати». Это не очень прибыльно (заработок только 1.5% выручки в 1960 году — намного меньше, чем, скажем, Wall Street Journal ), и не продавался агрессивно. Его решение опубликовать западное побережье и международное издание — это азартная игра, на которую сила его «отличительной компетенции» сделает его приемлемым даже за пределами Нью-Йорка.

Из-за снижения спроса на мягкий уголь многие производители мягкого угля диверсифицируются в другие отрасли. Однако все они остаются верными некоторым основным навыкам, которые они развили за эти годы.Например:

• Consolidation Coal переходит от простой добычи мягкого угля к добыче и транспортировке мягкого угля. Вместе с Texas Eastern Transmission Corporation она планирует построить трубопровод стоимостью 100 миллионов долларов, по которому смесь порошкообразного угля и воды будет транспортироваться из Западной Вирджинии на Восточное побережье.

• North American Coal Company, с другой стороны, превращается в химическую компанию. Недавно она объединилась с Strategic Materials Corporation, чтобы усовершенствовать процесс извлечения сульфата алюминия из горных сланцев, добываемых в Северной Америке при добыче угля.

Джеймс Л. Гамильтон, президент Island Creek Coal Co., красочно резюмировал концепцию отличительной компетенции:

«Мы карьерная компания, специализирующаяся на угле, и у нас есть очень четкие представления о росте и расширении внутри отрасли. Мы не думаем о покупке хлопчатобумажной фабрики и производстве рубашек ». ⁹

Физические объекты.

Физические объекты — это ресурс, стратегическое влияние которого, возможно, чаще всего неправильно понимается.Кажется, что менеджеры разделены на тех, обычно технических специалистов, которым нравятся физические возможности как осязаемый символ корпоративной сущности; и те, обычно финансовые люди, которые рассматривают физические объекты как нежелательное, но необходимое замораживание части средств компании. Последняя группа является доминирующей. Во многих компаниях окупаемость инвестиций стала фактически единственным критерием для принятия решения о том, следует ли приобретать конкретный объект.

На самом деле, это ставит телегу впереди лошади.Физические объекты имеют значение, прежде всего, в отношении общей корпоративной стратегии. Следовательно, только в отношении других аспектов корпоративной стратегии может быть определено приобретение или распоряжение физическими объектами. Общий объем требуемых инвестиций и прогнозируемая прибыль от них имеют место в этом определении — но только как показатель финансовых последствий конкретного стратегического решения, а не как исключительный критерий как таковой.

Любая оценка физических объектов компании как стратегического ресурса должна учитывать отношение компании к окружающей среде. Услуги не имеют внутренней ценности сами по себе. Их ценность для компании заключается либо в их расположении по отношению к рынкам, источникам рабочей силы или материалам; или по их эффективности по сравнению с существующими или будущими конкурентными установками. Таким образом, важные соображения при принятии любого решения относительно физических объектов — это прогноз изменений, которые могут произойти в окружающей среде, и прогнозирование реакции компании на них.

Вот два примера необходимости соотнесения оценки объектов с изменениями окружающей среды:

• После окончания Второй мировой войны все отечественные производители пишущих машинок в Соединенных Штатах вложили значительные средства в производственные мощности в этой стране. Они выдвинули гипотезу о быстром росте продаж во всем мире. Это действительно произошло, но длилось недолго. Возникновение сильных зарубежных конкурентов, особенно Olivetti и Olympia, сопровождалось бурным ростом зарубежного рынка.Дома электрическая пишущая машинка IBM все больше и больше завоевывала внутренний рынок. Между этими двумя давлениями остальная часть индустрии пишущих машинок в США оказалась с огромным избытком производственных мощностей после корейского конфликта. Избыточные мощности сегодня по-прежнему являются серьезной проблемой в этой области.

• Неуклонное сокращение количества ферм в Соединенных Штатах и ​​появление жесткой конкуренции за рубежом вынудили большинство отечественных производителей полнопроходного сельскохозяйственного оборудования резко сократить общую площадь заводов.Например, менее чем за четыре года компания International Harvester отказалась от производства сельскохозяйственной техники более чем на треть своих производственных мощностей (измеряемых в квадратных футах производственной площади).

Тесная взаимосвязь между физическими объектами и экологическими тенденциями подчеркивает один из наиболее важных атрибутов основных фондов — их временную полезность. Бухгалтерская практика учитывает это при учете амортизационных отчислений. Но даже когда налоговое законодательство разрешает щедрые списания, их не следует использовать в качестве единственной основы для определения периода времени, в течение которого инвестиции должны быть оправданы.Соображения окружающей среды могут показать, что другой временной горизонт более уместен для определения стратегии. Чтобы проиллюстрировать еще раз:

Когда в начале 1950-х годов компания Armstrong Cork Company перешла от натуральной пробки к синтетическим материалам, руководство рассматривало возможность покупки оборудования для производства сырья, в частности поливинилхлорида. Однако перед этим он обследовал химическую промышленность и пришел к выводу, что производители чрезмерно наращивают объемы производства. Поэтому было решено не вкладывать средства в производство этого материала.Прогнозы подтвердились; с 1956 г. цена поливинилхлорида упала на 50%.

Стратегический подход к объектам может не только изменить временной горизонт; это также может изменить всю основу оценки активов:

Недавно значительная часть кинотеатров Loew была приобретена братьями Тиш, владельцами и операторами ряда успешных отелей, в том числе Americana во Флориде. ¹⁰ До тех пор, пока активы театров Лева рассматривались только как места для демонстрации фильмов, их театры, как бы консервативно их ни ценили, казались не очень выгодной сделкой.Но для увлеченного оценщика гостиничной недвижимости немалой привлекательностью пользовались театральные площадки на довольно дорогой недвижимости в центре города. Подтвердится ли эта оценка, пока неизвестно. В любом случае акции, которые первоначально были куплены по цене 14 долларов (при балансовой стоимости 22 доллара), в октябре 1962 года продавались по 23 доллара.

Достижение правильного баланса

Один из самых сложных вопросов при определении стратегии — это достижение баланса между стратегическими целями и доступными ресурсами.Это требует набора обязательно эмпирических, но критических оценок общих ресурсов, необходимых для достижения конкретных целей, скорости, с которой они должны будут быть выделены, и вероятности того, что они будут доступны. Наиболее частые ошибки заключаются в том, что они либо не делают эти оценки вообще, либо чрезмерно оптимистичны в отношении них.

Одним из примеров досадных результатов неправильной оценки этих оценок является случай компании Royal McBee и компьютерного рынка:

В январе 1956 года Royal McBee и General Precision Equipment Corporation создали совместную компанию Royal Precision Corporation, чтобы выйти на рынок оборудования для электронной обработки данных.Эта совместная операция была логическим объединением дополнительных талантов. General Precision имела большой опыт в разработке и производстве компьютеров. Подразделение Librascope много лет продавало их правительству. Однако у него не было коммерческой системы распространения. Роял Макби, с другой стороны, имел большой опыт в маркетинге оборудования для обработки данных, но не имел технической компетенции для разработки и производства компьютера.

Совместное предприятие было чрезвычайно успешным, и за короткое время Royal Precision LPG-30 стал лидером в области малых компьютеров.Однако сам успех компьютерного предприятия доставил Royal McBee ряд серьезных проблем. Успех дочерней компании Royal Precision требовал от партнеров вкладывать в нее все больше и больше денег. Это не было проблемой для General Precision, но стало еще более серьезной проблемой для Royal McBee, которая оказалась в критическом положении с наличными деньгами. В марте 1962 года она продала свою долю в Royal Precision компании General Precision за 5 миллионов долларов — цена, которая представляла собой заявленный убыток от инвестиций в размере 6,9 миллиона долларов.Сделав вывод, что у него просто не было достаточно ресурсов, чтобы оставаться в новом предприятии, он решил вернуться к своим традиционным сильным сторонам: пишущим машинкам и простым системам обработки данных.

Еще одно место, где оптимистичные оценки ресурсов часто вызывают проблемы, — это малый бизнес. Исследования причин банкротства малого бизнеса показывают, что наиболее частой причиной банкротства является нехватка ресурсов, чтобы выдержать ранний период основания или непредвиденные спады в деловых условиях.

Из предыдущего обсуждения очевидно, что критическое стратегическое решение включает решение: (1) какой части ресурсов компании следует выделить на возможности, которые в настоящее время воспринимаются, и (2) сколько оставить неиспользованными в качестве резерва на случай появления непредвиденных требований. . Это решение тесно связано с двумя другими критериями оценки стратегии: риском и сроками. Я сейчас это обсудю.

4. Подразумевает ли стратегия приемлемый уровень риска?

Стратегия и ресурсы, вместе взятые, определяют степень риска, который принимает на себя компания.Это важный управленческий выбор. Например, когда старая компания Underwood Corporation решила заняться компьютерным бизнесом, она сделала чрезвычайно хитрый стратегический выбор. Однако тот факт, что у компании кончились деньги, прежде чем она смогла добиться чего-либо в этой области, превратил ее поиск возможностей в прелюдию к катастрофе. Нельзя сказать, что стратегия была «плохой». Тем не менее, курс действий был стратегией высокого риска . Если бы он был успешным, выплаты были бы пышными.Тот факт, что это была колоссальная неудача, не означает, что рисковать было бессмысленно.

Каждая компания должна решить для себя, с каким риском она хочет жить. Пытаясь оценить степень риска, связанного с конкретной стратегией, руководство может использовать различные методы. Например, математики разработали элегантный набор методов для выбора среди множества стратегий, в которых вы готовы оценить выплаты и связанные с ними вероятности.Однако здесь нас интересуют не эти количественные аспекты, а определение некоторых качественных факторов, которые могут служить приблизительной основой для оценки степени риска, присущего стратегии. Эти факторы:

1. Количество ресурсов (на которых основана стратегия), непрерывное существование или ценность которых не гарантируется.

2. Продолжительность периодов времени, на которые выделяются ресурсы.

3. Доля ресурсов, выделяемых на одно предприятие.

Чем больше эти количества, тем выше степень риска.

Неопределенный срок существования

Поскольку стратегия основана на ресурсах, любой ресурс, который может исчезнуть до получения выплаты, может представлять опасность для организации. Ресурсы могут исчезнуть по разным причинам. Например, они могут потерять свою ценность. Это часто случается с такими ресурсами, как физические объекты и характеристики продукта. Опять же, они могут быть случайно уничтожены.Самый уязвимый ресурс здесь — это компетентность. Возможная катастрофа самолета компании или отметка на электрокардиограмме президента — вот что делает многие организации по сути спекулятивными. Фактически, одним из важнейших атрибутов высокоцентрализованных организаций является то, что чем они более централизованы, тем они более спекулятивны. Исчезновение высшего руководителя или нарушение связи с ним может нанести ущерб подчиненным уровням.

Однако для многих компаний возможность того, что критически важные ресурсы могут потерять свою ценность, проистекает не столько из-за внутренних событий, сколько из-за изменений в окружающей среде.Возьмем, к примеру, специализированное производственное ноу-хау. Он имеет ценность только потому, что покупатели пользуются спросом на продукт, а покупатели могут изменить свое мнение. Это вызывает серьезную озабоченность у растущего числа компаний, чье будущее так сильно зависит от их способности участвовать в оборонных контрактах. Известный случай — тяжелое положение авиастроительной промышленности после Второй мировой войны. Некоторым компаниям удалось перейти от самолетов к ракетам, но это привело только к тому, что они столкнулись с той же проблемой в более широком масштабе.

Срок действия обязательств

Финансовые аналитики часто смотрят на отношение основных средств к оборотным активам, чтобы оценить, в какой степени ресурсы используются для долгосрочных программ. Это может дать или не дать удовлетворительный ответ. Насколько важны активы? Когда они будут оплачены?

Причины увеличения риска по мере увеличения времени выплаты вознаграждения — это, конечно, неотъемлемая неопределенность, присущая любому предприятию. Ресурсы, выделяемые на длительный период времени, делают компанию уязвимой к изменениям в окружающей среде.Поскольку сложность прогнозирования таких изменений возрастает по мере увеличения промежутка времени, долгосрочные проекты в основном более рискованны, чем краткосрочные. Это особенно верно в отношении компаний, окружающая среда которых нестабильна. И сегодня, из-за технологических, политических или экономических сдвигов, большинство компаний однозначно относятся к категории тех, кто сталкивается с серьезными потрясениями в своей корпоративной среде. Компания строит свое будущее на технологическом оборудовании, компания, продающая в основном государству, компания, инвестирующая в слаборазвитые страны, компания, продающая товары Общему рынку, компания, имеющая завод на юге, — все это имеет общую перспективу.

Суровая дилемма современного менеджмента состоит в том, что время принятия решений увеличивается, в то время как корпоративная среда становится все более нестабильной. Именно из-за этой дилеммы сегодня так важна чувствительность менеджера к внешним тенденциям. О его роли командира и администратора написано много. Но не менее важно, что он стратег .

Размер ставок

Чем больше ресурсов компания направляет на определенную стратегию, тем заметнее последствия.Если стратегия окажется успешной, отдача будет большой — как для менеджеров, так и для инвесторов. Если стратегия не удастся, последствия будут ужасными как для менеджеров, так и для инвесторов. Таким образом, критически важным решением для исполнительной группы является следующее: какая часть имеющихся ресурсов должна быть направлена ​​на конкретный курс действий?

Это решение может быть принято разными способами. Например, столкнувшись с проектом, который требует больше ресурсов, чем она готова взять на себя, компания может либо воздержаться от реализации проекта, либо, в качестве альтернативы, может попытаться сократить общие ресурсы, необходимые для создания совместного предприятия или идти по пути слияния или поглощения с целью расширения ресурсной базы.

Объем ресурсов, который менеджмент готов взять на себя, имеет особое значение там, где существует некоторая вероятность того, что более крупные конкуренты, располагающие большими ресурсами, могут принять решение войти в сферу деятельности компании. Таким образом, те компании, которые вышли на рынок малых компьютеров в последние несколько лет, теперь столкнулись с проникновением в эту область гигантов обработки данных. (И IBM, и Remington Rand недавно представили новые небольшие компьютеры.)

Я не хочу сказать, что «лучшая» стратегия — это стратегия с наименьшим риском.Высокие выплаты часто связаны со стратегиями с высоким риском. Более того, часто, но опасно думать, что бездействие или отсутствие изменений — это стратегия с низким уровнем риска. Неспособность использовать свои ресурсы в полной мере может быть самой рискованной стратегией из всех, что может проводить организация, как убедительно продемонстрировали Монтгомери Уорд и другие компании.

5. Есть ли у стратегии подходящий временной горизонт?

Важной частью каждой стратегии является временной горизонт, на котором она основана.Жизнеспособная стратегия не только показывает, какие цели должны быть достигнуты; он говорит что-то о , когда цели должны быть достигнуты.

У целей, как и у ресурсов, есть полезность, зависящая от времени. Разработка нового продукта, запуск завода, степень проникновения на рынок, становятся важными стратегическими целями только в том случае, если они будут достигнуты к определенному времени. Промедление может лишить их всякого стратегического значения. Прекрасным примером этого в военной сфере является Синайская кампания 1956 года. Стратегической целью израильтян было не только завоевание всего Синайского полуострова; это тоже должно было быть сделано за семь дней.Напротив, летаргическое движение британских войск сделало операцию бесполезной как для Англии, так и для Франции.

При выборе подходящего временного горизонта мы должны уделять особое внимание преследуемым целям и конкретной вовлеченной организации. Цели должны быть установлены достаточно заблаговременно, чтобы организация могла приспособиться к ним. Организации, как и корабли, нельзя «раскрутить на копейке». Следовательно, чем крупнее организация, тем дальше должен расширяться ее стратегический временной горизонт, поскольку время ее адаптации больше.Это не просто управленческая прихоть, что основной вклад в долгосрочное планирование внесли более крупные организации, особенно такие крупные организации, как Lockheed, North American Aviation и RCA, которым традиционно приходилось иметь дело с крайне нестабильной средой.

Наблюдение за тем, что крупные корпорации планируют далеко вперед, в то время как мелкие могут уйти, не делая этого, было сделано часто. Однако важность планирования для небольшой, но растущей компании часто упускается из виду.По мере того, как компания становится больше, она должна не только изменить способ своей работы; он также должен неуклонно продвигаться вперед в своем временном горизонте — а это сложно сделать. Менеджер, построивший успешное предприятие благодаря своему умению «тушить пожары», или дилер, чья фирма выросла за счет быстрой череды финансовых переворотов, редко могут перейти к долгосрочным перспективам.

Во многих случаях, даже если руководитель был склонен к более широкому взгляду на события, формальная система вознаграждения серьезно препятствует этому.В большинстве компаний система вознаграждений менеджеров тесно связана с прибылью, сообщаемой в настоящее время. В этом случае руководители могут быть настолько озабочены отчетами о прибыли год за годом, что не тратят столько времени, сколько следовало бы, на управление долгосрочным будущим компании. Но если мы серьезно принимаем тезис о том, что сущность управленческой ответственности заключается в увеличенном промежутке времени между принятием решения и результатом, текущая прибыль вряд ли может служить разумным основанием для компенсации высшему руководству.Такая основа просто служит для сокращения временного горизонта, которым занимается руководитель.

Важность расширенного временного горизонта проистекает не только из того факта, что организация меняется медленно и требует времени для проработки основных модификаций своей стратегии; это проистекает также из того факта, что существует значительное преимущество в определенной последовательности стратегии, поддерживаемой в течение длительных периодов времени. Большая опасность для компаний, которые заранее не тщательно формулируют стратегии, заключается в том, что они склонны к частому катанию к хаосу из-за резких изменений в политике — и в персонале.Парад президентов — явное указание на то, что правление еще не определило, какой должна быть его стратегия. Это также общий предвестник серьезных корпоративных трудностей.

Временной горизонт также важен из-за его влияния на выбор политики. Чем больше временной горизонт, тем больше диапазон выбора тактики. Если, например, желаемые цели должны быть достигнуты в относительно короткие сроки, такие шаги, как приобретение и слияние, могут стать практически обязательными.Интересной иллюстрацией является решение Национальной кассы выйти на рынок оборудования для электронной обработки данных. Как сообщалось в Forbes :

«После перехода на EDP, NCR не теряла времени зря. Чтобы приобрести таланты и опыт, в 1953 году она приобрела Computer Research Corp. из Хоторна, Калифорния… Ради скорости производство центральных блоков 394 было передано GE… Расходы NCR на исследования и разработки также начали резко возрастать ». ¹¹

6.Работоспособна ли стратегия?

На первый взгляд может показаться, что самый простой способ оценить корпоративную стратегию — это полностью прагматичный вопрос: работает ли она? Однако дальнейшее размышление должно показать, что если мы попытаемся ответить на этот вопрос, мы сразу же столкнемся с поиском критериев. Что свидетельствует о том, что стратегия «работает»?

Количественные показатели эффективности — хорошее начало, но они действительно измеряют влияние двух критических факторов вместе: выбранной стратегии и мастерства, с которым она выполняется.Столкнувшись с неспособностью достичь ожидаемых результатов, необходимо критически изучить оба этих фактора. Одна интересная иллюстрация этого — недавнее исследование Chrysler Corporation после периода серьезных убытков:

«В 1959 году во время одной из частых реорганизаций Chrysler Corp., направленных на то, чтобы остановить падение компании, консультант по вопросам управления пришел к выводу:« Единственное, что не так с Chrysler, — это люди. Корпорации нужны хорошие руководители высшего звена ». ¹²

Напротив, когда Olivetti приобрела Underwood Corporation, она смогла снизить затраты на производство пишущих машинок на одну треть.И это произошло, не изменив никого из топ-менеджеров производственной группы. Тем не менее, он ввел радикально пересмотренный набор политик.

Если стратегию нельзя оценить только по результатам, есть некоторые другие признаки, которые можно использовать для оценки ее вклада в корпоративный прогресс:

• Степень консенсуса, существующего среди руководителей в отношении корпоративных целей и политики.

• Степень, в которой основные области управленческого выбора определены заранее, в то время как еще есть время для изучения множества альтернатив.

• Степень, в которой потребности в ресурсах обнаруживаются задолго до последней минуты, при этом не требуется ни аварийных программ сокращения затрат, ни отмены запланированных программ. Широко распространенная популярность подхода к сокращению затрат, основанного на методе «мясного топора», является явным свидетельством частых неудач корпоративного стратегического планирования.

Заключение

Современная организация должна использовать дорогостоящие и сложные ресурсы в поисках преходящих возможностей.Время, необходимое для разработки ресурсов, настолько увеличено, а шкала возможностей настолько коротка и мимолетна, что компания, которая не тщательно обрисовала и не оценила свою стратегию, плывет по течению.

Короче говоря, хотя набор целей и основных политик, соответствующих перечисленным выше критериям, не гарантирует успеха, он может иметь большое значение, поскольку дает руководству как время, так и пространство для маневра.

1. Интересное обсуждение этой взаимосвязи см. В A.Д. Чендлер, младший, Стратегия и структура (Кембридж, Massachusetts Institute of Technology Press, 1962), стр. 1–17.

2. См. Эдвард К. Берск и Дэн Х. Фенн, младший, Планирование будущей стратегии вашего бизнеса (Нью-Йорк, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1956), с. 8.

3. Сеймур Тиллес, «Работа менеджера — системный подход», HBR, январь – февраль 1963 г., стр. 73.

4. См. Теодор Левитт, «Маркетинговая близорукость», HBR, июль – август 1960 г., с. 45.

5. «R для Ampex: радикальные изменения помогают решить большую головную боль быстрого роста компании», Wall Street Journal, 17 сентября 1962 г., с. 1.

6. Проблемы управления корпоративными приобретениями (Бостон, Отдел исследований, Гарвардская школа бизнеса, 1962 г.), с. 60.

7. «Монтгомери Уорд: процветание все еще не за горами», Fortune, ноябрь 1960 г., с. 140.

8. Лидерство в администрации (Эванстон, Иллинойс, Роу, Петерсон и компания, 1957), стр.42.

9. Wall Street Journal, 11 сентября 1962 г., стр. 30.

10. См. «The Tisches Eye их следующие 65 миллионов долларов», Fortune, , январь 1960 г., с. 140.

11. «NCR и компьютерные лотереи», Forbes, 15 октября 1962 г., стр. 21.

12. «Как Chrysler надеется на восстановление», Business Week, 6 октября 1962 г., стр. 45.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за 1963 год.

5 реальных примеров успеха управления знаниями, которым вы можете научиться у

Последнее обновление: 28 июл.2020 г.

Компании, стремящиеся улучшить управление знаниями, немного похожи на короля Артура и его рыцарей в их поисках Святого Грааля.

В этих классических романтических мифах Святой Грааль обещает даровать бесконечное изобилие тому, кто его найдет.

Подобно Граалю, управление знаниями обещает изобилие своим искателям.Например, это может сэкономить вашему бизнесу в общей сложности 6 миллионов долларов в год. К сожалению, предприятиям часто не удается внедрить эффективные решения по управлению знаниями.

Это постоянная проблема для компаний, осознающих ценность коллективной работы и обмена знаниями, но так быть не должно. По сути, управление знаниями означает предоставление сотрудникам доступа к нужной информации в нужное время.

«Первое, что нужно интеллектуальным работникам, — это легкий доступ к информации через единый интерфейс.Один поиск должен предоставить им всю информацию в компании, независимо от того, где она находится и в каком формате », — говорит Сьюзан Фельдман, вице-президент по исследованиям в области контентных технологий, IDC.

Чтобы помочь решить эту проблему, у нас есть пять реальных примеров успеха в области управления знаниями, в которые вы можете погрузиться.

1. Toyota

Toyota — компания, которая руководит управлением знаниями.
Toyota — международный производитель автомобилей со штаб-квартирой в Айти, Япония.В компании работает более 300 000 сотрудников по всему миру, и она является десятой по величине глобальной компанией по размеру выручки.

Toyota различает явное и неявное знание: явное знание — это данные, инструкции и процедуры, которые можно описать словами и числами. Неявные знания приобретаются путем опыта, остаются в умах экспертов, и их труднее передать другим.
Чтобы делиться неявными знаниями внутри компании, Toyota использует документ служебных инструкций (JI), который берет свое начало во время Второй мировой войны.

Во время войны большое количество женщин-работниц было нанято для изготовления ружей и другого оружия для японских солдат. Было важно, чтобы их продукция была очень надежной. Toyota разработала Документ JI для стандартизации производства, повышения безопасности и обеспечения качества.

Сегодня Toyota использует сотни документов СО для производства одного автомобиля.

Документ СО должен содержать 3 элемента:

• Важные шаги — последовательный порядок шагов для выполнения задачи
• Ключевые моменты — дополнительная информация о том, как сэкономить время или избежать ошибок
• Причины — логическая цепочка ключевых моментов, например, каков будет результат ошибки.

Каждый сотрудник завода следует этим документам СО, чтобы завершить свое участие в производственной линии.Производственная система Toyota (TPS) признана во всем мире как дающая Toyota ее конкурентное преимущество, поскольку она позволяет фабрикам Toyota производить непрерывный поток продукции, который адаптируется к спросу.

При запуске нового завода Toyota активно способствует передаче знаний. Компания отправляет двести-триста новых сотрудников на работу на существующем заводе. Там они работают бок о бок с более опытными сотрудниками на конвейере и изучают производственную систему.

После первоначального обучения на рабочем месте новые сотрудники переводятся обратно на новый завод. Их сопровождают одна-две сотни высококвалифицированных сотрудников, которые работают вместе с ними и следят за тем, чтобы отлаженная производственная система Toyota была внедрена на новом месте.

Подпишитесь на 14-дневную бесплатную пробную версию с Document360 прямо сейчас

Начать

2. Xerox

Наш следующий пример — компания, о которой слышал в основном каждый с любым опытом работы в современном офисе: вы, вероятно, знаете их лучше всего по офисному принтеру.

Xerox Holdings Corporation — это 100-летний бизнес, расположенный в США. Он продает печатные и цифровые документы и услуги в более чем 160 странах. Несмотря на то, что штаб-квартира компании находится в Коннектикуте, наибольшая концентрация сотрудников Xerox находится в Рочестере, штат Нью-Йорк.

У Xerox были большие проблемы с управлением знаниями в своей организации. В частности, отсутствовала связь между сервисными инженерами, чья работа заключалась в устранении проблем с оборудованием для клиентов на местах.Хотя инженеры придумывали высокоэффективные и ценные решения проблем с оборудованием, эти решения не были распространены среди 24 000 сотрудников службы поддержки клиентов.

Ни одно из инженерных решений не было задокументировано в учебных руководствах, документации по продукту или обновлениях поставщиков. У инженеров была возможность поделиться своими решениями только с другими членами своего местного офиса, который был ограничен полдюжиной сотрудников. По сути, они часто изобретали велосипед, и это снижало производительность.

В ответ на это препятствие Xerox разработала собственное решение для управления знаниями под названием Eureka. Eureka была профессионально аккредитованной системой обмена знаниями, в которой инженеры могли документировать свои решения. Система позволила сервисным инженерам добавлять свое имя к статьям, что повысило их репутацию среди коллег и побудило больше сотрудников тратить время на то, чтобы поделиться своими знаниями.

Eureka предотвратила внедрение более 300 000 избыточных решений и может похвастаться 80% участием инженеров по обслуживанию.

Вот пример, когда Xerox сэкономила 40 000 долларов одним махом благодаря Eureka. Столкнувшись с перспективой замены дорогого цветного копировального аппарата клиента, сотрудник из Бразилии проверил Eureka. Он нашел правильное решение у инженера из Канады: проблему можно было решить, заменив деталь за 90 центов вместо всего копировального аппарата за 40 000 долларов.

По состоянию на 2016 год Eureka сэкономила компании более 100 миллионов долларов на затратах на обслуживание.

3. Лесные товары

Компания Forest Products столкнулась с ситуацией, когда она могла потерять значительную часть знаний.Опытный и высокопоставленный менеджер внезапно покидал бизнес по состоянию здоровья, и в компании не осталось никого с такими же знаниями и навыками.

Сотрудник подал двухнедельное уведомление, и компания поняла, что у них останется серьезный дефицит знаний в области просрочек и управления безнадежными долгами.

Forest Products решила запустить план проекта, который будет нацелен на использование опыта уходящего менеджера. В течение шести недель два «сборщика знаний» собрали всю информацию о процессе сбора финансовых средств от менеджера и провели несколько последующих интервью после того, как он официально покинул компанию.

Когда они полностью зафиксировали знания уходящего менеджера, сотрудники придумали новый единый источник информации. Этот источник позволит любому научиться управлять просроченными счетами и реагировать на такие события, как банкротство и взыскание задолженности.

Со временем компания создала интерактивный программный инструмент, который мог фиксировать ключевые решения, относящиеся к этой области, и обмениваться ими, автоматизируя многие процессы, которые ранее требовали вмешательства человека.

Хотя разработка этого проекта обошлась компании в 33 000 долларов, в конечном итоге его общая стоимость составила 150 000 долларов. Мало того, что Forest Products могла продолжать управлять безнадежными долгами, они сочли ненужным замену уходящего менеджера.

За три года компания получила прибыль в размере 334 000 долларов от этого единственного проекта по управлению знаниями.

Подпишитесь на 14-дневную бесплатную пробную версию с Document360 прямо сейчас

Начать

4.Geisinger Medical Group

Управление знаниями также может буквально спасать жизни, особенно когда оно используется для улучшения работы в сфере здравоохранения.

Возьмите следующий пример из Geisinger Medical Group, которая находится в Пенсильвании и насчитывает более 2000 специалистов в области здравоохранения. GMG — единственный травматологический центр уровня I в центральной Пенсильвании, который круглосуточно оказывает комплексную неотложную помощь пациентам, получившим опасные для жизни травмы.

Используя систему управления знаниями, Группа существенно снизила затраты, улучшила показатели здоровья пациентов, а также наняла и удержала больше врачей, которые являются лучшими в своей области.

Инициатива началась, когда глава хирургического отделения Гейзингера и его команда захотели улучшить операции шунтирования. Команда определила 20 стандартных шагов, которые необходимо пройти хирургу для успешного обходного анастомоза.
Команда доработала эти 20 шагов, чтобы убрать из процедуры как можно больше случайностей и вариативности.Они даже зашли так далеко, что определили конкретные лекарства и дозировки, которые должны использовать хирурги. В конце концов, они составили контрольный список из 40 шагов для каждого хирурга.

Сначала другие хирурги отклонили новый контрольный список из 40 шагов, который они сочли примером «поваренной книги», не подходящим для их уровня подготовки и опыта. Однако после того, как один или два врача начали следовать контрольному списку, он стал бешено популярен среди всей группы хирургов.

После того, как первые 200 операций были выполнены по контрольному списку (состоящему примерно из 8000 шагов), Группа увидела 99.95% комплаентность от хирургов. Благодаря новой инициативе пациенты теперь испытывают меньше осложнений и быстрее отправляются домой.

Контрольный список привел к экономии примерно 2000 долларов на одного пациента, меньшему количеству кровотечений и меньшему количеству интубации в операционных.

5. Группа Гердау

Наш последний пример — другая производственная компания. Группа Gerdau является крупнейшим производителем сортового проката в Северной и Южной Америке, а также тринадцатым по величине производителем стали в мире.Выручка Gerdau Group в 2008 году составила 20 миллиардов долларов США.

Компания быстро росла, управляя 45 сталелитейными заводами в 14 странах, включая США, Канаду, Бразилию и Чили.

Многие из новых заводов Gerdau Group столкнулись с проблемой повышения своей операционной эффективности. К сожалению, у них не было возможности получить доступ к существующим знаниям о процессах других, более авторитетных сайтов.
Чтобы решить эту проблему, Gerdau Group внедрила сообщества практиков, которые представляют собой группы работников, которые не зависят от местоположения и обладают разным уровнем квалификации.Члены этих практических сообществ могли делиться друг с другом своими знаниями с помощью онлайн-форума.

Вот один пример, чтобы проиллюстрировать, как сообщества улучшили свою деятельность. Сотрудники из Чили не были уверены в правильности процедуры — выключать ли печь во время простоев на производстве. Они могли задавать свои вопросы другим на форуме. В этом случае их вопрос был:

«Является ли экономически выгодным отключение печи при остановках производственной линии на короткие периоды времени (менее 8 часов)?»

После тринадцатидневных дебатов между сотрудниками четырех отдельных заводов, расположенных в Бразилии, Чили и США, рабочие пришли к выводу, что лучше всего поддерживать горение печи при температуре примерно 13300F.Это было связано с тем, что для повторного нагрева печи после выключения потребовалось бы больше топлива, чем для поддержания ее работы при более низкой температуре.
Что еще более важно, предыдущий опыт на других заводах показал другие причины этой передовой практики. Например, частое изменение температуры печи повредило огнеупорные кирпичи, составлявшие внутренние стены.

Колебания температуры сокращают срок службы стенок печей на 25% и приводят к потерям в размере 25 000 долларов США на одну печь.

В ответ на эти выводы компания Gerdau построила 50 объектов, которые работали с новым периодом остановки. Они сэкономили больше топлива и обеспечили более длительный срок службы печей.

Заключительные замечания

Подобно Святому Граалю, освоение управления знаниями в вашем бизнесе является привлекательным, но труднодостижимым, и долгое время оставалось интригующей загадкой.

Возможно, мы еще не нашли Святой Грааль управления знаниями, но мы на правильном пути.Эти примеры из реальной жизни продемонстрировали, как более совершенное управление знаниями может сделать предприятия в различных отраслях более эффективными и сэкономить значительные суммы денег.

Это может помешать сотрудникам придумывать избыточные решения, минимизировать дорогостоящие дефекты на производственной линии и сохранить ценный опыт от потери.

Как сказал всемирно известный предприниматель Билл Гейтс в своей книге «Бизнес со скоростью мысли»: «Управление знаниями — это не что иное, как управление потоком информации, предоставление нужной информации людям, которые в ней нуждаются, чтобы они могли быстро действовать.”

Как применить геймификацию в трех разных сценариях | от Jose I Acedo

Сценарий 3:

Теперь, когда вы знаете основные концепции геймификации и игрового дизайна, пора их использовать. Для этой последней задачи мы просим вас объединить творческий подход, техническую осуществимость и бизнес-реалии.

К вам обратился Рашми Хоренштейн, генеральный директор ShareAll, известной компании в области горячего совместного потребления.(Если вы не знакомы с концепцией, полезными ресурсами являются CollaborativeConsuming.com и статья на обложке журнала Economist от 9 марта 2013 г.). Она знает, что вы один из ведущих экспертов по геймификации. , который, как она слышала, может произвести революцию в бизнесе. Она просит вас представить предложение по игровой системе, чтобы вывести ее бизнес на новый уровень.

Миссия ShareAll — сделать совместное использование продуктов и услуг таким же обычным, как и индивидуальные покупки.Он следует по пути таких компаний, как AirBnB , Buzzcar и Uber , которые позволяют делиться отдельными продуктами (автомобили, жилье и т. Д.). Запатентованная технология ShareAll позволяет потребителям и бизнесу легко делиться любыми продуктами или услугами. ShareAll также разработала глобальную виртуальную валюту под названием Shares, которую можно использовать для покупки доступа к любому активу в системе. Акции можно обменивать на реальные деньги, и пользователи могут генерировать больше общих ресурсов, делясь элементами или добровольно тратя свое время на выполнение задач для других.

ShareAll взимает небольшую комиссию за транзакцию всякий раз, когда Акции генерируются, продаются или расходуются. Следовательно, чем больше активности, тем больше денег зарабатывает ShareAll. Хоренштейн говорит вам, что ее волнуют социальные выгоды от устойчивости. Однако ShareAll — это коммерческая компания с инвестициями и партнерскими отношениями с некоторыми из крупнейших мировых корпораций, поэтому прибыль имеет значение. Хоренштейн считает, что геймификация может существенно помочь бизнесу ShareAll. Ей не терпится прочитать ваши идеи.
Предоставьте подробное описание вашего предложения, организованное в соответствии со структурой дизайна, описанной в лекциях в Модуле 7:

1. Определите бизнес-цели
2. Определите целевое поведение
3. Опишите ваших игроков
4 Придумайте циклы действий
5. Не забывайте о развлечениях!
6. Разверните соответствующие инструменты

Краткое изложение каждой концепции представлено на странице Gamification Design Framework .

Моя попытка:

Структура дизайна геймификации для компании ShareAll:

1. Определить бизнес-цели

Основная бизнес-цель ShareAll — повысить активность своих участников, поэтому она напрямую увеличит количество Акции генерируются и, в конце концов, приносят реальные деньги.

Это будет достигнуто за счет привлечения новых пользователей, вовлечения пользователей, повторения опыта и улучшения транзакций с акциями.

Для измерения активности нам нужны некоторые метрики, которые нужно контролировать:

— Рост (новые пользователи).
— Активные пользователи за месяц и за день (MAU, DAU).
— Ежемесячно и ежедневно генерируемые акции.
— Среднее количество акций, генерируемых на пользователя.
— Среднее количество долей, потраченных на пользователя.
— Увеличение выручки (%).

2. Обозначьте целевое поведение

Нам нужно работать двумя способами, чтобы изменить поведение в основном, добиваясь того, чтобы люди:

— Делитесь большим количеством своих продуктов или услуг.
— Потребляйте или используйте больше этих общих услуг или продуктов.
— Пригласите своих друзей через социальные сети

Для этого нам нужно продемонстрировать, что ShareAll — это надежная и надежная платформа.

3. Опишите своих игроков

Каждый может использовать такую ​​платформу, как ShareAll.

Однако верно, что новые поколения больше привыкли проводить время на платформах, которые разделяют услуги и продукты и управляют виртуальными валютами, поэтому мы можем сказать, что ранние последователи — это люди от 18 до 35 лет , безусловно, с желанием исследовать (внутренняя мотивация). Именно эти люди помогут нашему бизнесу делиться и распространять опыт в социальных сетях, а также помогают привлекать другие коллективы.Они также могут быть нашими влиятельными лицами. Эта группа игроков, вероятно, имеет более низкий доход, чем более старшие.

Еще одним важным коллективом могут быть те человек, которые хотят помочь сообществу (бездомные, бедняки…). Они хотят внести свой вклад в платформу, не желая зарабатывать деньги, а помогая другим, что является очень мощной внутренней мотивацией. Это люди от 30 до 45 лет.

Все игроки более вероятно, что они живут в городах, чем в сельской местности.

4.Придумайте циклы действий

Циклы действий , как мы говорим, это итеративная модель между Мотивация → Действие → Обратная связь .

Если мы сосредоточим наше внимание на описанных выше игроках, которые имеют высокую внутреннюю мотивацию, нам нужно добиться, чтобы они делились своим опытом с платформой и пытались привлечь новых пользователей через них. Чтобы мотивировать этих пользователей продолжать использовать платформу, мы могли бы установить некоторые награды: Когда вы приглашаете друга, и он регистрируется на платформе, вы оба получаете несколько акций .

Нам нужно, чтобы люди стремились поделиться своим потрясающим опытом в социальных сетях и на платформе , как это делают AirBnb и Stackoverflow, повышая ваше доверие как члена платформы и социальное признание, а также мотивируя то поведение, которое мы должны вознаграждать .

Чтобы установить цикл Progression Loop , мы могли бы реализовать систему значков , награждающую итеративное использование платформы . Чтобы дать пользователю ощущение прогресса, мы можем использовать уровни и индикатор прогресса для достижения мастерства, а самые опытные участники могут помочь с сомнениями новым, как это делает модератор на форуме.Такое поведение усиливает грандиозный смысл помощи сообществу, а не только в ваших собственных интересах. Когда вы повышаете уровень, вы также получаете некоторые награды (акции).

5. Не забывайте веселье!

Мы хотим, чтобы обмен услугами или продуктами доставлял удовольствие, поэтому мы должны мотивировать людей делать это.

— Голосуйте за общий контент + пожертвования на благотворительность : когда вы используете платформу, у вас есть возможность поделиться опытом и загрузить видео или изображения, рассказывающие об этом сообществу.

Все игроки могут видеть загруженный контент и голосовать за то, что им больше нравится. Каждую неделю игрок, получивший наибольшее количество голосов, зарабатывает доли.

Победитель имеет возможность пожертвовать приз на благотворительность, выбирая между НПО, имеющими соглашение с ShareAll, и компанией, которая пожертвует реальные деньги выбранной НПО.

— Лотерея : мы должны мотивировать людей голосовать за контент, поэтому ShareAll будет вознаграждать некоторых случайно выбранных акций каждый день игрокам, которые голосуют, как в лотерее.Победитель также может пожертвовать свой приз на благотворительность.

— Сезонные достижения : вы можете получить некоторые награды, только если вы используете платформу или голосуете в важные сезоны, такие как Рождество, Пасха и т. Д.

— Забавная настройка аватара : при повышении уровня игрок разблокирует предметы для своего аватара, так что вы можете добавить и настроить свой аватар. Например, на уровне 1 у вас есть только два цвета для настройки вашего аватара и только простой цвет, но на уровне 2 вы разблокируете третий цвет и возможность добавления полос.

6. Разверните соответствующие инструменты

Платформа такого типа должна быть доступна на веб-сайте и в мобильном приложении, что дает дополнительные возможности для использования во всем мире.

Было бы замечательно, если бы ShareAll могла договориться с другими компаниями или бизнесом о том, чтобы использовать Акции не только на платформе, но и для сторонних транзакций, и расширить их как хорошо известную виртуальную валюту. Ранее мы прокомментировали множество игровых элементов, таких как:

Динамика: Прогресс, Взаимосвязь.

Механика: Отзывы, награды, транзакции, шанс, проблемы.

Компоненты: достижений, аватар, значки, разблокировка контента, подарки, очки, уровни, квесты.

Результаты:

Я получил оценку от 5 до 5.

Будет ли употребление каннабиса в ближайшее время таким же, как употребление алкоголя в нерабочее время рабочими?

Стивен Мандил, ветеран Ирака и защитник медицинской марихуаны из Аксбриджа, использует вейп-ручку с концентратом конопли CO2 в Беллингхеме, Массачусетс, ноябрь.18, 2018.

Пэт Теплица | Бостон Глобус | Getty Images

Сотрудник выпивает с коллегами пару пива в местном баре после окончания рабочей смены. Другой направляется домой за бокалом вина за ужином. На следующий день у работника нет алкогольного нарушения, и поэтому у работодателя не будет проблем ни с одним из этих сценариев. Но даже в штатах, где каннабис был легализован, тестирование на наркотики продолжает искать признаки употребления марихуаны, которые никоим образом не обязательно отражают инвалидность работника.

ТГК, активный ингредиент каннабиса, может задерживаться в организме и обнаруживаться в процессе скрининга до 30 дней после непосредственного ухудшения состояния потребителя. Традиционный скрининг на ТГК не может отличить фактическое ухудшение состояния от присутствия из-за употребления каннабиса в прошлом. Приравнивая присутствие к нарушениям, все люди — те, кто употребляет марихуану ежедневно, в медицинских или рекреационных целях, и те, кто употребляет это время от времени, — относятся к одной и той же категории.

Сторонники легализации говорят, что это несправедливо, и мир труда должен адаптироваться к меняющимся общественным нормам в отношении каннабиса.

«В некоторых штатах, например в Калифорнии, работодателям разрешено применять санкции даже к пациентам с медицинской марихуаной на основании результатов теста на наркотики», — сказала Тамар Тодд, заместитель председателя Калифорнийского консультативного комитета по каннабису и лектор по законодательству и политике в отношении марихуаны. в Закон Беркли. «Работодатель может в принципе отказать вам в приеме на работу или наказать вас за положительный уровень ТГК в вашей крови, даже если вы являетесь законным пациентом с медицинской марихуаной, законно употребляющим марихуану в соответствии с законодательством штата. И законодательный орган еще не изменил этот закон.«

Работодатели рассматривают потребление алкоголя в нерабочее время иначе, чем потребление каннабиса, и это отражает то, как они интерпретируют результаты тестов на наркотики и нарушения, — сказала Мишель Ли Флорес, партнер юридической фирмы Akerman из Лос-Анджелеса.

« Мы закончили Работаем после тяжелого дня, выпиваем бокал вина и ложимся спать. Если бы на следующее утро мы проходили тестирование на наркотики на работе, это не показало бы положительного уровня алкоголя в нашей системе, потому что мы отточили эти тесты так, чтобы мы могли сосредоточиться на фактическом нарушении здоровья », — сказал Ли Флорес.

Положительные результаты по марихуане растут, что приводит к тому, что все больше кандидатов не проходят проверку на наркотики.

Согласно ежегодному анализу, проведенному Quest Diagnostics, одной из крупнейших в стране компаний по клиническим лабораторным испытаниям, количество положительных результатов на лекарства в рабочей силе достигло максимума за 14 лет и составило 4,4%. Уровень употребления наркотиков в настоящее время более чем на 25% выше 30-летнего минимума в 3,5%, зафиксированного в период с 2010 по 2012 год.

Данные Quest показывают, что уровень положительных результатов тестов на марихуану увеличился почти во всех категориях рабочей силы.С момента начала легализации в 2014 году положительные результаты теста на марихуану увеличились на 17% среди всех сотрудников. Среди утвержденных на федеральном уровне категории рабочей силы, чувствительной к безопасности, позитивная реакция на марихуану выросла почти на 5% в годовом исчислении, а с 2014 года — почти на 24% (0,71%).

«Наш анализ показывает, что марихуана не только присутствует в нашей рабочей силе, но и продолжает расти», — сказал Барри Сэмпл, старший директор по науке и технологиям Quest Diagnostics, в отчете об исследовании.

Согласно исследованию Quest, марихуана является выбросом из числа положительных результатов тестов, поскольку результаты тестов на наркотики на опиаты и кокаин снижаются.Среди общей рабочей силы количество опиатов (в основном кодеина и морфина) снизилось почти на 21% в годовом исчислении, что стало самым большим падением за три года, а положительные результаты анализов снизились почти на 37% с пика в 2015 году. Положительные результаты на оксикодоны (оксикодон и / или или оксиморфон) упали более чем на 29% в период с 2017 по 2018 год и упали более чем на 46% с пятилетнего максимума в 2014 году.

Аляска (1,6%) — единственный штат среди тех, где легализована марихуана, где показатели положительности препарата не выше среднего по стране, что составляет 2.3% результатов тестирования, согласно анализу Quest по штатам. Мэн (5%), Орегон (4,3%) и Невада (4%) имеют самые высокие показатели положительной реакции на марихуану среди этих штатов.

«Поскольку политика в отношении марихуаны меняется, и работодатели рассматривают стратегии по защите своих сотрудников, клиентов и широкой общественности, работодатели должны взвесить риски, которые употребление наркотиков, включая марихуану, представляет для их бизнеса», — говорится в ежегодном обзоре Quest.

Проверка наличия ТГК в вашей системе не имеет отношения к тому, есть ли у вас проблемы в данный момент.Он показывает положительные результаты, даже если вы употребляли марихуану неделю, две недели назад. По сути, это похоже на проверку морали.

Тамар Тодд

Заместитель председателя Калифорнийского консультативного комитета по каннабису

Число штатов, легализующих каннабис, растет — Иллинойс только что стал 11-м штатом. Медицинская марихуана теперь легальна в 33 штатах. Но даже несмотря на то, что использование тестов на наркотики сокращается, большинство компаний — 57% — все еще проводят тесты, согласно опросу, проведенному Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM) и Ассоциацией индустрии тестирования на наркотики и алкоголь (DATIA).

Требование к кандидатам пройти и сдать тесты на наркотики перед приемом на работу долгое время было важной частью процесса приема на работу для многих компаний. Но из-за узкого рынка труда — уровень безработицы недавно достиг уровня, которого не было с 1969 года — и растущей карты штата, где легализация, круг квалифицированных кандидатов, не употребляющих наркотики, сужается.

Это вынудило такие компании, как Excellence Health Inc., медицинская компания из Лас-Вегаса, полностью прекратить тестирование на марихуану. И другие предприятия, такие как Rye Electric, строительная компания Orange Country, игнорируют положительные результаты тестов на наркотики, чтобы удовлетворить потребности в персонале.

Компаниям, использующим традиционное тестирование THC для отбора кандидатов в процессе приема на работу, может быть отказано в приеме на работу квалифицированного специалиста из-за неспособности теста различать фактическое нарушение, прошлое использование или просто ложное срабатывание.

«Проверка наличия ТГК в вашей системе не связана с тем, есть ли у вас какие-либо нарушения в данный момент. Он дает положительный результат, даже если вы употребляли марихуану неделю, две недели назад. Это в основном похоже на тест на мораль», — сказал Тодд. .

Тесты должны показать более сильную корреляцию между присутствием THC в системе и ухудшением, чтобы быть оправданной причиной для отказа в приеме на работу квалифицированного соискателя, особенно в штатах, где медицинская и рекреационная марихуана разрешены.

«С технологиями и временем, а также с тем фактом, что сейчас существует 11 штатов, где есть каннабис для отдыха, я думаю, что у них будут технологии и возможности для маркера ТГК, которые будут в большей степени связаны с нарушением ТГК, поскольку по сравнению с просто «Я использовал это за последние 30 дней», — сказал Ли Флорес.

Невада запрещает использование положительных результатов теста на марихуану

Невада недавно решила, что риск исключения кандидатов на работу из-за легального употребления каннабиса является несправедливым. В Неваде, где уровень безработицы самый низкий с 2006 года, а продажа каннабиса в рекреационных целях легальна с 2017 года, недавно был принят закон, запрещающий работодателям отказываться от найма кого-либо из-за наличия марихуаны в их системе.

Губернатор-республиканец Стив Сисолак подписал закон в начале июня, который требует, чтобы ни один работодатель не отказывался или отказывал в приеме на работу потенциальному сотруднику, потому что кандидат прошел отборочный тест, и результаты отборочного теста указывают на присутствие марихуаны.Закон предусматривает исключение для сотрудников, которые работают с механизмами, которые могут поставить под угрозу их собственную безопасность и безопасность других людей, находясь под воздействием марихуаны.

В Калифорнии, которая изо всех сил пыталась вырастить свой легальный рынок каннабиса до первоначальных ожиданий роста, работодателям разрешается делать после предложения тест на наркотики перед приемом на работу. «Обычно вы получаете предложение, и оно зависит от того, успешно ли вы пройдете тест на наркотики», — сказал Ли Флорес.

Консультанты на рабочем месте говорят, что взгляды работодателей меняются, даже если не меняется законодательство штата.

«У нас есть компании, которые работали с нами в течение многих лет и всегда придерживались довольно строгой политики тестирования на наркотики. И они отказались от этой политики сейчас или отказались от нее», — Дэвид Льюис, президент и генеральный директор OperationsInc, компания, занимающаяся аутсорсингом кадров и консалтингом, заявила в недавнем интервью CNBC.

Джуди Брасвелл, вице-президент по развитию бизнеса компании Behavioral Health Systems, которая работает с работодателями в сфере медицинских услуг, сказала, что компании, с которыми работает ее фирма, рассматривают возможность внесения изменений в свою политику из-за того, насколько трудно найти квалифицированных работников.

«В течение некоторого времени мы видели, что некоторые отрасли, такие как гостиничный бизнес и некоторое производство, не решаются проводить скрининг на наркотики перед приемом на работу из-за трудностей с адекватным персоналом. Это произошло совсем недавно, так как все больше штатов начали смотреть на это и искать при легализации наркотиков », — сказала она.

Другие отрасли исключили марихуану из списка лекарств. «Кадровый резерв настолько ограничен, что они чувствуют, что тестирование на наркотики помешает им адекватно укомплектовать персонал, поэтому они вообще не проводят тесты на наркотики», — сказал Брасвелл.

Тодд считает, что появление большего числа компаний, приравнивающих употребление каннабиса в рекреационных целях к выпивке в свободное от работы рабочее время, — это лишь вопрос времени.

«Я думаю, что компании сами принимают решение отказаться от тестирования на наркотики и в основном дисциплинируют сотрудников, основываясь на том, что никак не влияет на их работу», — сказал Тодд. «Как только идея легализации и людей, законно употребляющих марихуану, станет более нормализованной в сознании людей, это приведет к« О, это что-то вроде алкоголя ».И почему мы должны дисциплинировать или не нанимать квалифицированного кандидата за то, что он занимался законной деятельностью вне службы? »»

Десять шагов к глобальной стратегии управления персоналом

Нехватка квалифицированных менеджеров стала основным препятствием для скорости, с которой транснациональные корпорации Компании могут расширять свои международные продажи. Рост общества, основанного на знаниях, наряду с давлением открытия развивающихся рынков, побудил передовые глобальные компании сейчас, как никогда ранее, признать, что человеческие ресурсы и интеллектуальный капитал так же важны, как и финансовый. активы в создании устойчивого конкурентного преимущества.Чтобы последовать их примеру, руководители других транснациональных компаний должны будут преодолеть зияющую пропасть между риторикой кадровых ресурсов своих компаний и реальностью. H.R. теперь должен занять видное место в зале заседаний.

Хорошее управление персоналом в многонациональной компании сводится к тому, чтобы нужные люди занимали нужные должности в нужных местах в нужное время и по разумной цене. Затем этих международных менеджеров необходимо объединить в сплоченную сеть, в которой они быстро выявляют и используют хорошие идеи по всему миру.

Такая интегрированная сеть зависит от непрерывности исполнительной власти. Это, в свою очередь, требует от управления карьерой гарантировать, что внутренние квалифицированные руководители всегда доступны, когда вакансии появляются по всему миру, и что хорошие менеджеры не уходят с корабля из-за того, что их не признали.

Очень немногие компании приблизились к достижению этого. Большинство транснациональных компаний не имеют лидерского капитала, необходимого для эффективной работы на всех своих рынках по всему миру. Одна из причин — отсутствие управленческой мобильности.Ни компании, ни частные лица не смирились с той ролью, которую управленческая мобильность теперь должна играть в объединении бизнес-стратегии со стратегией HR и в обеспечении того, чтобы карьера развивалась как с точки зрения прибыльности, так и возможностей трудоустройства.

Этноцентризм — еще одна причина. В большинстве транснациональных корпораций политика развития кадрового персонала, как правило, концентрируется на гражданах страны штаб-квартиры. Только самым ярким местным звездам были даны навыки управления карьерой и зарубежные задания, необходимые для развития международного мышления.

Руководители многих транснациональных компаний, базирующихся в США, не уверены в способности своих кадровых служб проверять, проверять и подбирать кандидатов на самые важные посты по всему миру. Это неудивительно: директора по работе с персоналом редко имеют обширный опыт работы за границей, а их менеджерам часто не хватает деловых знаний. Кроме того, большинство HR-директоров не имеют адекватной информации о самых ярких кандидатах, проходящих через ряды зарубежных дочерних компаний.«HR-менеджерам также часто не хватает истинной приверженности ценности опыта транснациональной компании», — отмечает Брайан Брукс, директор по персоналу глобальной рекламной компании WPP Group Plc.

Последующая нехватка мировых талантов мультикультурных менеджеров в настоящее время сказывается на прибылях компаний из-за высокой текучести кадров, высоких затрат на обучение, стагнации рыночных долей, неудачных совместных предприятий и слияний, а также высоких альтернативных издержек, которые неизбежно следуют за плохим выбором руководства. глобус.

Компании, недавно появившиеся на мировой арене, быстро обнаруживают, что поиск опытных и надежных менеджеров для их зарубежных рынков — одна из их самых больших проблем. Это справедливо для компаний всего технологического спектра, от производителей программного обеспечения до текстильных компаний, которым приходится управлять глобальной цепочкой поставок. На эти новые глобализирующиеся компании оказывается давление, чтобы они сокращали время проб и ошибок при формировании кадров глобальных менеджеров, чтобы сократить количество потенциальных клиентов их более крупных, устоявшихся конкурентов, но они не знают, как это сделать.

Решение для транснациональных корпораций — найти способ подражать компаниям, которые имеют многолетний опыт найма, обучения и удержания хороших сотрудников по всему миру. Многие из этих транснациональных компаний европейские, но не все. И Unilever, и International Business Machines Corporation, например, используют свою глобальную деятельность по управлению персоналом в качестве источника конкурентного преимущества.

Англо-голландская Unilever давно уделяет большое внимание человеческим ресурсам. Х.Р. входит в состав исполнительного комитета совета директоров и организации, которая занимается развитием собственных талантов и перспективными лидерами на всех рынках.В результате 95 процентов топ-менеджеров Unilever составляют 95% местных жителей. Интернационализация внедряется в ее менеджеров как через содержание работы, так и за границу. С 1989 года Unilever изменила 75 процентов своих управленческих должностей на «международные» и удвоила количество менеджеров, назначенных за границу, своих экспатриантов или «экспатов».

I.B.M., имеющий 80-летний опыт работы на зарубежных рынках, изменил свою кадровую политику в 1995 году, чтобы иметь дело с новым глобальным гештальтом и новой бизнес-стратегией.Вместо того, чтобы сокращать рабочие места за границей для снижения затрат, I.B.M. теперь сосредотачивается на потребностях своих клиентов и увеличивает количество командировок за границу. «Мы развиваемся в сфере услуг — наши люди — это то, что наши клиенты покупают у нас», — пояснила Эйлин Мейджор, директор по международной мобильности в I.B.M.

.

Когда менеджеры подписывают контракт с этими компаниями, они с самого начала знают, что зарубежные командировки являются частью сделки, если они хотят подняться высоко по служебной лестнице. Эти транснациональные компании управляют своими H.R. talent через международные базы данных, которые в течение нескольких часов могут предоставить на выбор штатных кандидатов Grade-A для любого задания. Даже с учетом размера компании несколько транснациональных корпораций в США могут приблизиться к тому, чтобы сравниться по силе с Unilever или Nestlé. Японские транснациональные корпорации отстают еще дальше.

В этой статье излагается глобальная программа действий в области кадрового обеспечения, основанная на подходах, используемых ведущими транснациональными компаниями. Цель состоит в том, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество за счет привлечения и развития лучших управленческих талантов на каждом из рынков вашей компании.

Стратегия требует глобального лидерства по персоналу со стандартными системами, но с местной адаптацией. Ключевыми идеями являются удовлетворение глобальных потребностей вашей компании в человеческих ресурсах с помощью вспомогательных механизмов на региональном, национальном и местном уровнях, а также максимальное использование текущих активов путем активного вовлечения людей в развитие их собственной карьеры.

Реализацию этих идей можно разбить на 10 шагов. Предприняв эти шаги, компания должна иметь возможность внедрить эффективную глобальную программу управления персоналом в течение трех-четырех лет.

1. Разбить все «местные национальные» стеклянные потолки

Первый и, возможно, самый фундаментальный шаг на пути к созданию глобальной программы кадрового обеспечения — положить конец всякому фаворитизму по отношению к менеджерам, являющимся гражданами страны, в которой базируется компания. Компании склонны рассматривать граждан страны их штаб-квартиры как потенциальных экспатриантов, а всех остальных — как «местных граждан». Но на сегодняшних глобальных рынках такие различия «мы против них» могут поставить компании в явное невыгодное положение, и есть веские причины отказаться от них:

• Этноцентрические компании склонны к ксенофобии — они больше всего доверяют гражданам страны своего головного офиса.Вот почему все больше граждан получают сочные задания, поднимаются по служебной лестнице и в конечном итоге сидят на доске — и почему у компании искаженное восприятие мира. Относительно немногие транснациональные компании имеют более чем символическое представительство в своих советах директоров. А. Б. Б. — это компания, которая осознает опасность и теперь считает своим приоритетом перевод большего числа руководителей из развивающихся стран Восточной Европы и Азии на более высокие уровни компании.
• Существуют большие различия между заработной платой, льготами и бонусами иностранцев и местных жителей, и эти различия посылают громкие сигналы самым способным местным гражданам, чтобы они узнали как можно больше и двинулись дальше.
• На привлечение высококлассных молодых людей на зарубежных рынках прилагается меньше усилий, чем в стране штаб-квартиры. Это оставляет быстрорастущие развивающиеся рынки с невысокой силой позиций.
• Недостаточное внимание и бюджет уделяется оценке, обучению и развитию карьеры ценных местных граждан, уже работающих в компании.

Общепринятая мудрость определила множество плюсов и минусов использования экспатриантов по сравнению с местными гражданами.(См. Приложения I и II). Но во все более глобальной среде важны культурные особенности и совокупные навыки. И это связано с личностью, а не с национальностью.

В конце концов, что такое «местный гражданин»? Тот, кто родился в деревне? Родился ли там родитель или супруг? Получил там образование? Говорит на языке (ах)? Какое-то время там работали? Все сотрудники являются гражданами как минимум одной страны, но часто они могут заявить о связи с несколькими. Более частые международные поездки, мобильность населения и трансграничное университетское образование увеличивают число доступных гибридных местных граждан.Каждое подключение к стране является потенциальным преимуществом для человека и компании. Таким образом, в интересах транснациональной компании расширить определение термина «местный национальный», а не ограничивать его.

2. Найдите путь к жизни

На основе бизнес-стратегии вашей компании определите виды деятельности, которые необходимы для достижения успеха во всем мире, и укажите должности, которые несут ответственность за их выполнение. Эти должности представляют собой «спасательный круг» вашей компании.Обычно на них приходится около 10 процентов руководства.

Затем определите технические, функциональные и социальные навыки, необходимые для успеха в каждой «жизненно важной» роли. Как отмечает г-жа Мейджор из I.B.M.: «Важно понимать, что людям нужно развивать в качестве руководителей. Они могут быть сообразительными как в функциональном, так и в международном плане, но они также должны быть смекалистыми внутри организации».

Этот второй шаг требует наличия интегрированных групп специалистов по бизнесу и кадрам, работающих с линейными руководителями.Со временем они должны расширить описание навыков, чтобы охватить все руководящие должности в компании. I.B.M. потребовалось 18 месяцев, чтобы внедрить глобальный процесс управления навыками для более чем 100 000 человек, занятых в производстве и разработке.

Хорошей отправной точкой являются публикации с одинаковым названием по всему миру, но необходимо учитывать местные обстоятельства. Например, финансовые директора дочерних компаний в Латинской Америке и Восточной Европе должны знать, как бороться с неустойчивыми обменными курсами и высокой инфляцией.Unilever распространяет профили навыков для большинства своих должностей, но ожидает, что менеджеры адаптируют их к местным потребностям.

Составление этих описаний — серьезная задача, и они не будут идеальными, потому что описания должностей постоянно меняются на сегодняшних рынках и потому что вряд ли удастся найти идеальное соответствие кандидатов с описанием должностей. Но они являются важным строительным блоком глобальной политики кадрового обеспечения, поскольку устанавливают общие стандарты.

Описания линий жизни и ролей следует пересматривать не реже одного раза в год, чтобы убедиться, что они отражают бизнес-стратегию.Многие компании осознают необходимость анализа воздействия изменений стратегии и рынка на роли в сфере высоких технологий и НИОКР, но упускают из виду тот факт, что управленческие должности также меняются под давлением рынка. Например, роли, связанные с управлением деятельностью на развивающемся рынке, расширяются по мере того, как компания наращивает свою инвестиционную базу и базу продаж. В I.B.M. команды по развитию навыков обновляют свои описания ролей каждые шесть месяцев, чтобы идти в ногу с рынками и информировать старших менеджеров о том, какие навыки «востребованы», а какие есть в компании.

3. Создайте глобальную базу данных, чтобы узнать, кто и где ваш талант

Основным инструментом глобальной политики кадрового обеспечения должна быть глобальная база данных просто потому, что у многонациональных компаний сейчас гораздо больше стратегических должностей, разбросанных по всему миру, и они должны отслеживать карьерный рост гораздо большего числа менеджеров. Хотя некоторые транснациональные компании в течение последнего десятилетия составляли всемирные базы данных о кадрах, они по-прежнему, как правило, концентрируются на должностях на высшем уровне организации, не обращая внимания на менеджеров среднего звена на национальных рынках и потенциальных звезд, проходящих через ряды.

I.B.M. за 20 лет составляет базу данных руководителей высшего звена, в которую вносит имена многообещающих менеджеров среднего звена, отслеживая их всех с помощью ежегодных обзоров. Но мировую базу он сделал всего 10 лет назад. Сейчас компания создает еще одну глобальную базу данных, которая будет охватывать 40 000 компетенций и включать всех сотрудников по всему миру, которые могут предоставить эти навыки или быть подготовленными для этого. I.B.M. планирует связать две базы данных к 2000 году.

В течение последних 40 лет Unilever практиковала более широкий охват.У него есть пять «пулов» талантов: от отдельных компаний (например, Good Humor Breyers Ice Cream в США и Walls Ice Cream в Великобритании) до зарубежных дочерних компаний (например, Unilever United States Inc. и Unilever UK Holdings Ltd.) до глобальных Штаб-квартира компании. С первого дня перед новыми стажерами-руководителями ставятся цели для личного развития. Те, кто демонстрирует потенциал для значительного продвижения, быстро попадают в список «Развития», где их прогресс через пулы — компания, национальный, бизнес-группа и / или регион, глобальный, исполнительный комитет — определяется не только их прямые начальники, но менеджеры до трех уровней выше.«Мы хотим, чтобы к этим людям применялись более строгие критерии, и мы не хотим, чтобы их непосредственные начальники цеплялись за них», — объясняет Хервиг Кресслер, глава Unilever по вознаграждениям и трудовым отношениям. Чтобы убедиться, что в компании растет необходимый общий управленческий талант, стратегическое подразделение глобального кадрового директора задействует карьерные возможности третьего пула — тех, кто работает в группе или регионе, — для разработки назначений в подразделениях и регионах.

Для создания этого типа глобальной сети H.R. database, вам следует начать с описания ролей в Шаге 2 и серии шаблонов личного профиля, которые задают вопросы, выходящие за рамки биографических данных каждого менеджера, чтобы определить культурные связи, языковые навыки, страны, в которых вы побывали, хобби и интересы. При работе за границей директора по кадрам правильно считают, что такие навыки межличностного общения и культурная адаптивность так же важны, как и функциональные навыки. Тот факт, что встречи за границей часто делаются в основном на основе функциональных навыков, является одной из причин, по которой многие из них терпят неудачу. ¹

4. Построить пирамиду мобильности

Оцените своих менеджеров с точки зрения их готовности переехать в новое место, а также их способностей и опыта. Большинство отделений HR рассматривают мобильность в черно-белых терминах: «подвижный» или «неподвижный». Но на сегодняшних глобальных рынках эту концепцию следует рассматривать как градуированную шкалу и постоянно пересматривать из-за меняющихся обстоятельств в жизни менеджеров и возможностей компании. Это побудит гораздо больше менеджеров выбрать работу за границей и откроет путь к мышлению линейки и H.R. менеджеров к различным способам использования имеющихся внутренних талантов.

Некоторые транснациональные компании, например, разрабатывают новый тип менеджеров, которых мы называем «глопатами»: руководителей, которые используются в качестве строителей бизнеса и специалистов по устранению неполадок при выполнении краткосрочных или среднесрочных заданий на различных рынках. Другие транснациональные компании изучают географическую эластичность своих местных жителей.

Рассмотрим пятиуровневую пирамиду мобильности на Приложении III. Для поощрения управленческой мобильности в каждом личном профиле в вашей базе данных должно быть поле, где менеджеры и функциональные эксперты оценивают, куда и для каких целей они будут перемещаться.Когда открываются вакансии или проекты, компания может быстро определить, кто может и желает их принять.

Менеджеры могут двигаться вверх и вниз по пирамиде мобильности на разных этапах своей карьеры, часто в зависимости от их семейных и других обязательств. Например, молодые одинокие люди или разведенные менеджеры могут иметь возможность и желание подписаться на роль глопата, но хотят опуститься на более низкий уровень пирамиды, если они хотят начать или возобновить семейную жизнь. Или же опытные руководители высшего звена могут почувствовать себя готовыми подняться выше регионального уровня только тогда, когда их дети поступят в институт.

I.B.M. все чаще использует свою глобальную базу данных кадров для международных проектов. Например, при подготовке предложения для немецкого производителя автомобилей он собрал команду экспертов с автомобильным опытом работы на основных и новых рынках клиента. Чтобы сократить расходы на свои зарубежные задания, I.B.M. ввела географические «фильтры»: линейный руководитель сообщает о необходимости внешних навыков одному из 400 координаторов ресурсов I.B.M., который стремится ответить в течение 72 часов; Затем координатор ищет совпадения в глобальной базе данных навыков, фильтруя запрос по серии постоянно расширяющихся географических кругов.Предпочтение часто отдается подходящему кандидату, который географически расположен ближе всего к заданию. Затем линейный руководитель ведет переговоры с начальником или командой этого сотрудника о доступности сотрудника.

Форма пирамиды мобильности компании будет зависеть от ее бизнеса, рынков и стадии развития и будет развиваться по мере роста компании. Например, зрелая многонациональная компания по переработке пищевых продуктов с децентрализованными операциями может счесть достаточной фиатную пирамиду, в то время как многонациональной компании в быстро развивающемся высокотехнологичном бизнесе может потребоваться более крутая пирамида с пропорционально большим количеством глобатов.

¹ Кевин Бархам и Мэрион Девайн, «В ​​поисках международного менеджера: обзор глобальных стратегий управления человеческими ресурсами» (Economist Intelligence Unit, 1991).

5. Определите свой лидерский капитал

Создайте базу данных о сочетании управленческих навыков вашей компании, убедив людей описывать информацию в своем резюме, свои управленческие таланты и свой потенциал в стандартных шаблонах личного профиля. Для ускорения процесса попросите ваших старших менеджеров и тех, кто занимает ответственные посты, заполнить формы первыми.Добавьте других со всего мира с потенциалом роста. Включите функциональных специалистов, которые демонстрируют общий управленческий потенциал.

Требовать со временем, чтобы каждый руководитель присоединился к глобальной системе HR. Из-за этого местным боссам сложнее спрятать неограненные алмазы. Признавая, что ситуация и карьерные предпочтения людей меняются со временем, возложите на всех менеджеров и технических экспертов ответственность за обновление своих резюме и проверку их личных профилей не реже одного раза в год.

Компании должны четко дать понять, что индивидуальный ввод в систему является добровольным, но что H.Тем не менее Р. и линейные руководители будут использовать данные для планирования продвижения по службе и международных назначений, а также для оценки потребностей в обучении. Помните о положениях о конфиденциальности в новой директиве Европейского Союза о защите данных и аналогичных правилах, которые будут приняты в Японии, которые в основном требуют согласия сотрудников на сбор или распространение любой личной информации.

6. Оцените силу жима скамейки и недостаток навыков

Попросите каждого руководителя сравнить свои навыки и характеристики с идеальными требованиями, определенными для текущей должности руководителя и предпочтительной следующей должности.Предложите каждому предложить способы устранения любых пробелов в личных навыках — например, посредством внутреннего обучения, наставничества, внешних курсов или участия в трансграничных рабочих группах.

Сравните навыки, указанные в личных оценках, с навыками, требуемыми вашей бизнес-стратегией. Эта информация должна лечь в основу ваших программ повышения квалификации и обучения менеджеров и показать, есть ли у вас время для подготовки внутренних кандидатов к новым описаниям должностей.

Unilever использует систему компетенций из девяти пунктов для своих руководителей высшего звена.Затем он хранит информацию в частных базах данных, которые служат источником информации для его пяти кадровых резервов. Компания тщательно проверяет пять пулов каждые два года и просматривает их в промежутках, всегда используя трех-пятилетнюю перспективу. Например, в 1990 году у подразделения мороженого был стратегический план по выходу в 30 новых стран в течение семи лет. Помня об этом, Unilever начала набор сотрудников на своих текущих рынках и создала мобильную «академию мороженого» для передачи необходимых технических навыков.

I.B.M. применяет свою систему компетенций к гораздо более широкой базе персонала и каждые шесть месяцев проводит анализ пробелов в навыках. Бизнес-стратеги в каждом стратегическом бизнес-подразделении определяют план для каждого рынка и, работая со специалистами по кадрам, определяют навыки, необходимые для успеха на нем. Компетенции оцениваются по пяти уровням владения.

Менеджеры и функциональные эксперты несут ответственность за проверку в базе данных, чтобы сравнить свои возможности с соответствующими профилями навыков и определить, нуждаются ли они в дополнительном обучении.Их оценки просматриваются, обсуждаются и утверждаются начальником каждого руководителя, а затем помещаются в базу данных. «С помощью базы данных мы получаем бизнес-представление о том, что нам нужно, и то, что у нас есть», — объясняет Рик Вайс, директор по навыкам в IBM. «После выявления пробелов для HR возникает вопрос, есть ли время для развития необходимых людей. или нужно ли им охотиться за головами извне ».

7. Регулярный набор персонала

Ищите новых сотрудников на каждом важном местном рынке так же регулярно, как и в стране штаб-квартиры.Завоюйте репутацию «компании, к которой нужно присоединиться» среди выпускников лучших университетов, как, например, Citibank в Индии.

Лучший способ привлечь звездных местных новобранцев — продемонстрировать, как далеко они могут подняться в организации. Хотя многие компании из списка Fortune 500 в США получают 50 и более процентов своих доходов от продаж за пределами страны, только 15 процентов их руководящих должностей занимают неамериканцы.

Нет ничего, что могло бы помешать местному гражданину достичь вершины, но исполнительный пакет неизбежно отражает то, где компания нанимала сотрудников 30 лет назад.Даже сегодня многие транснациональные компании нанимают непропорционально больше людей на своих крупнейших — часто самых давно существующих — рынках, тем самым сохраняя статус-кво.

Чтобы противодействовать подобному дисбалансу, транснациональная компания должна делать упор на набор персонала на развивающихся рынках и, по возможности, нанимать местных жителей с этих рынков для средних и нижних ступеней своей карьерной лестницы. Например, Philips Electronics N.V. дает дочерним компаниям в каждой стране определенное количество сотрудников, которых они могут привлечь для получения международного опыта.Некоторые делают длительную международную карьеру; другие возвращаются на родину, где они пользуются большим уважением как в бизнесе, так и у государственных чиновников в результате выполнения своих международных заданий.

8. Рекламируйте свои сообщения внутри компании

Управляйте собственным глобальным рынком труда. В большой компании сложно отследить лучших кандидатов. По этой причине I.B.M. теперь рекламирует многие из своих сообщений в своем всемирном Интранете. Unilever обычно рекламирует сообщения только в двух нижних пулах, но эта политика зависит от страны и бизнес-подразделения.

Регулярная внутренняя реклама имеет много преимуществ в том, что она:

• Позволяет конкурентному внутреннему рынку труда функционировать независимо от национальности, пола и других категорий.
• Показывает амбициозных людей, которые могут сделать свое будущее в компании.
• Боссам сложнее скрыть свои световые индикаторы.
• Привлекает знатоков, готовых покинуть корабль.
• Помогает разбить баронства бизнес-единиц и дивизионов.
• Уменьшает инбридинг за счет передачи менеджеров между предприятиями и подразделениями.
• Предоставляет остальной части компании возможность выбора талантов, которых лишили работы в другой части мира.
• Укрепляет корпоративную культуру.
• Соответствует возложению на сотрудников ответственности за управление своей карьерой.

У этой практики есть и определенные недостатки: линейным руководителям приходится замещать тех, кто переезжает; центральному арбитру может потребоваться урегулировать споры между департаментами и отделами, а невыбранные кандидаты могут решить уйти.Чтобы этого не произошло, разочарованные кандидаты должны автоматически направляться через офис по развитию карьеры, чтобы обсудить, как их навыки и производительность соотносятся с их амбициями.

I.B.M. раньше нанимал сотрудников только изнутри, но пять лет назад он начал набирать посторонних, в том числе из других отраслей, чтобы расширить кругозор и добавить объективности. Unilever достаточно велика, чтобы составить короткий список из трех-пяти внутренних кандидатов на любую должность. Тем не менее, он по-прежнему заполняет от 15 до 20 процентов управленческих должностей извне из-за необходимости в специальных навыках и из-за уменьшения способности планировать, где будут реализованы возможности будущего роста.

9. Планирование преемственности института

От каждого менеджера, работающего на жизненно важной должности, следует потребовать выдвинуть до трех кандидатов, которые могут занять этот пост на следующей неделе, через три месяца или в течение года, а их начальство должно подписать эти кандидатуры. Это должно иметь большое значение для решения вопросов о преемственности, но не решит их полностью.

Проблема крупных транснациональных компаний в том, что многие из сегодняшних преемников могут покинуть компанию завтра.Кроме того, менеджеры называют преемниками только тех людей, которых они знают. В-третьих, руководители многих транснациональных компаний держат свои планы преемственности — если они у них есть — только в голове. Похоже, это не учитывает суровые реалии жизни и смерти. Лучший подход — это подход одного европейского судоходного магната, который всегда носит письменный список с именем преемника капитана каждой лодки в его флоте.

10. Бросьте вызов и сохраните свой талант

Глобальные сети, передающие знания и передовой опыт, основаны на контактах между людьми и непрерывности.Непрерывность руководства также снижает текучесть кадров, найм и альтернативные издержки. По мере того, как международная конкуренция за таланты усиливается, компаниям становится все более важно сохранять своих хороших менеджеров. Денежных стимулов недостаточно: пакет должен включать вызовы, личностный рост и удовлетворенность работой.

Следует принять политику, которая побуждает сотрудников расти вместе с компанией на всех рынках. Кроме того, для каждого руководителя должен быть составлен карьерный план в течение первых 100 дней его работы в организации.Планы следует регулярно пересматривать, чтобы убедиться, что они соответствуют бизнес-стратегии и потребностям человека в удовлетворении работой и возможностях трудоустройства.

Зарубежные командировки и трансграничные рабочие группы — отличный способ бросить вызов, развить и удержать хороших менеджеров. Они также могут быть награждены как горизонтальные «акции». Это особенно полезно, поскольку в модных в настоящее время фиатных организациях недостаточно уровней только для иерархического продвижения по службе, чтобы обеспечить достаточную мотивацию.

Unilever уже давно придерживается политики сохраняющегося развития, и ей удается удерживать 50 процентов своих высокопоставленных компаний. Являясь неотъемлемой частью своей глобальной политики в области кадрового обеспечения, компания развивает как «хорошее», так и «лучшее». Unilever реалистично рассуждает о том, что ей необходимо подкрепить свои высокие стандарты на каждом этапе и в любом месте сильной стойкой устойчивых к кризисам, опытных сторонников, которые также понимают, как двигаться вместе с рынками.

Unilever основывает эту политику на трех принципах:

1. Будьте очень открыты с людьми в отношении оценки компанией их потенциала и будущего.
2. Хорошо платите людям — и действительно хорошо платите тем, у кого высокий потенциал, даже если это может показаться искажением для других.
3. Не медлите слишком долго, чтобы продвигать людей, которые показали свои способности.

Иногда эта политика предполагает риск вместе с людьми. Но суть хорошей системы в том, чтобы позволить компании делать ставки на нужных людей.

ЗАНЯТЬСЯ НА РАБОТУ

10-ступенчатая глобальная система управления персоналом может повлиять на каждого руководителя в любом месте.Этот масштаб изменения культуры должен возглавляться исполнительным директором компании при полной поддержке высшего руководства. Для поддержки и реализации программы потребуется целевая группа из HR и бизнес-стратегов, но ее успех в конечном итоге будет зависеть от линейных менеджеров. Как прокомментировал Рекс Адамс, бывший директор по персоналу Mobil Oil по всему миру: «Создание рабочих мест и людей, которые их заполняют, должно быть основной обязанностью линейных менеджеров, которых Х.Р. поддерживает как диагностов и стратегов.«

Линейных менеджеров необходимо привлечь к бизнес-обоснованию для мультикультурного смешения, серьезно обучить их ролям по развитию карьеры и предложить сильные стимулы для внедрения практик мирового класса в области кадрового обеспечения.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАРУБЕЖНЫМИ ПУНКТАМИ

Зарубежные командировки являются неотъемлемой частью 10-ступенчатой ​​программы. Однако послужной список большинства транснациональных компаний США оставляет желать лучшего. Одно исследование показало, что до 25 процентов эмигрантов в США «теряют сознание» на своей работе, и их приходится отозвать или уволить.От 30% до 50% остальных считаются «потерянными»: они остаются на своих постах, но отстают. Показатель отказов европейских и японских компаний был вдвое меньше, чем у американских транснациональных компаний. ²

Еще одна проблема — найти интересные задачи для вернувшихся эмигрантов. Около 20 процентов эмигрантов из США покидают свои компании в течение одного года после репатриации, часто из-за того, что их недавно приобретенный зарубежный опыт не принимается во внимание. ³ Исследование 1992 года показало, что только 11 процентов американцев, 10 процентов японцев и 25 процентов финнов получили повышение после выполнения глобальных заданий, в то время как 77 процентов американцев, 43 процента японцев и 54 процента финнов видели себя как пониженный после возвращения домой. ⁴

Хотя среднегодовые затраты на содержание сотрудника в США за границей составляют около 300 000 долларов США, а средний срок командировки за границу составляет около четырех лет, транснациональные компании Соединенных Штатов допускают один из четырех шансов не получить от этого долгосрочного дохода. $ 1,2 млн инвестиций.

• Придавайте зарубежным проводкам такой же высокий приоритет, как и другим важным деловым заданиям.
• Сопоставьте твердые навыки, навыки межличностного общения, культурное происхождение и интересы кандидатов с требованиями должности и местоположения. Например, американский менеджер, изучающий тай-чи и азиатскую философию, с большей вероятностью добьется успеха в Китае, чем тренер Малой лиги.
• Предоставьте внутренним соискателям преимущество, при необходимости проведя индивидуальное и корпоративное обучение.
• Потратьте на страховку от отключений электроэнергии и отключений электроэнергии, особенно при выполнении среднесрочных и долгосрочных заданий в качестве «спасательного круга» компании.»Отправьте окончательных кандидатов посетить страну, в которой находится должность, предпочтительно вместе с их супругами, и предоставьте местным менеджерам, с которыми они будут работать, свой вклад в окончательный отбор.
• Провести тренинг по культурному и языковому погружению подопечного и членов его семьи.
• Назначьте наставника из головного офиса, который будет поддерживать связь с менеджером на протяжении всего поста. В идеале наставник должен иметь аналогичный зарубежный опыт и предупреждать назначенного сотрудника о возможных подводных камнях и возможностях.
• Установите четкие цели для интеграции назначенного лица в местную бизнес-среду. I.B.M., например, традиционно ожидает, что генеральный менеджер страны присоединится к местной Американской торговой палате и возглавит ее, а также будет принимать у себя дома министра раз в квартал.
• Продолжайте развивать менеджера, пока он находится за границей. Не делайте это задание «вне поля зрения, из виду».
• Обсудите «следующие шаги» перед отъездом и снова во время выполнения задания.

² Дж. Стюарт Блэк, Хэл Б. Грегерсен и Марк Э. Менденхолл, «Global Assignments» (Jossey-Bass Publishers, 1992).

³ «Международная политика присвоения: сравнительное исследование» (Артур Андерсен, 1996).

⁴ Дж. Стюарт Блэк, Хэл Б. Грегерсен и Марк Э. Менденхолл, «Global Assignments» (Jossey-Bass Publishers, 1992).

⁵ Хэл Б. Грегерсен и Дж. Стюарт Блэк, «Предпосылки к приверженности материнской компании и зарубежной деятельности», Academy of Management Journal, март 1992 г., стр.65-90.

У Unilever были большие проблемы с назначением иностранных специалистов, и они теряли от 20 до 25 процентов по их возвращении. Частично проблемы возникли из-за того, что руководителей, которые не могли добиться успеха на наиболее важных рынках, отправляли за границу. По словам г-на Кресслера из Unilever: «Когда они были готовы вернуться, они никому не нужны. Потребовалось два года, чтобы заявить, что мы не будем публиковать никого, у кого не было бы хороших шансов получить работу в … дом по возвращении.Теперь наш уровень потерь значительно меньше 10 [процентов] ».

Заграничные командировки Unilever теперь преследуют две одинаково важные цели: обеспечить местное подразделение необходимыми навыками, техническими знаниями или обучением и развить общие управленческие таланты. Unilever предпочитает, чтобы ее зарубежные операции управлялись местными гражданами при поддержке многонационального состава старших менеджеров, поэтому большинство эмигрантов отчитываются перед местными гражданами. Только 10 процентов направляются на должность руководителя подразделения — либо когда нет местного гражданина, либо когда задание важно для развития карьеры менеджера.

Менеджер, которого отправляют за границу, остается связанным с подразделением компании, которое сохраняет за собой карьерную ответственность. Подразделение должно включать менеджера в свои ежегодные обзоры эффективности и систему планирования карьеры. Ответственность за обеспечение непрерывности возлагается на подразделение, а не на отдельного менеджера, и она включается в оценку эффективности подразделения и его директора.

Карьерный рост является фактором управленческих бонусов на развивающихся рынках, где Unilever пытается обучать и развивать местных жителей, а также на устоявшихся рынках, которые помогают поставлять молодых менеджеров-экспатриантов на развивающиеся рынки.

СКОЛЬКО ДОСТАТОЧНО?

Продолжительность любого зарубежного назначения должна иметь смысл для человека, компании и страны. Трехлетние назначения типичны для регионального и глобального уровней пирамиды мобильности, но их не всегда достаточно. Культурный разрыв между западной страной и Японией, например, особенно велик, поэтому жителю Запада, назначенному менеджером страны, вероятно, потребуется остаться на шесть лет, чтобы оказать значительное влияние.

Даже когда культурный разрыв меньше, трехлетние задания могут оказаться слишком короткими, за исключением квалифицированного глопата. Обычно первый год тратится на распаковку, третий год тратится на сборы вещей и ожидание следующего переезда, оставляя только второй год для полного внимания работе. Большинство командировок в Unilever длится от трех до четырех лет, хотя г-н Кресслер считает, что во многих случаях предпочтительнее четыре-пять лет.

Unilever теперь предоставляет менеджерам возможность присутствовать на международном уровне посредством учебных курсов и развития карьеры в более молодом возрасте, чем в прошлом.«Мы делаем это, потому что молодые люди сегодня имеют гораздо большую международную ориентацию — владеют языками, имеют опыт путешествий — чем их сверстники из предыдущих поколений. Мы хотим, чтобы эти люди работали в Unilever, и они хотели бы работать в организации, которая может предложить международные услуги. ранние задания «.

ПОДХОДЯЩИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ НАВЫКИ

Одно предостережение — чрезмерное внимание к планированию индивидуального развития может привести к попытке превратить каждого руководителя в супермена или суперженщину.Фактически, организационная эффективность зависит главным образом от использования дополнительных навыков членов команды. Пирамида мобильности может быть здесь большим преимуществом. Используя различные информационные технологии, групповое программное обеспечение и мобильные задания, компании могут сотрудничать с менеджерами на внутреннем и международном рынках в дополнительных и взаимоподдерживающих заданиях для передачи идей, навыков и технологий.

Это делается, в частности, в высокотехнологичных отраслях, где часто требуется время и обучение, чтобы ознакомить недавно нанятых местных жителей с высокотехнологичными производственными линиями.В таких случаях опытный менеджер может быть отправлен на рынок с краткосрочным заданием как для увеличения первоначальных продаж, так и для обучения местных жителей, одновременно узнавая у них о местном рынке. I.B.M., например, использует этот подход для построения более интегрированной сети местных жителей.

Учитывая нехватку настоящих глопатов, многие транснациональные компании считают полезным объединить ориентированного на штаб-квартиру руководителя из-за пределов рынка и руководителя, знакомого с местным рынком, как двух самых старших менеджеров в операционной дочерней компании.Эти двое часто обладают взаимодополняющими навыками, и их сочетание позволяет подходить к определенным клиентам по принципу «хороший полицейский, плохой полицейский». Эмигрант хорошо знает линейку продуктов и компанию, а его или ее отсутствие подробных знаний о местной культуре может действительно помочь спровоцировать свежий и открытый подход к местным препятствиям. Затем инсайдер предоставляет экспату знания о стране и связи, на которые он может опираться.

После создания плацдарма дальнейшее проникновение на местный рынок благоприятствует тому, чтобы руководители знали местные особенности.Затем сторонний наблюдатель может наставлять из-за кулис, оставаясь на связи со штаб-квартирой, чтобы гарантировать передачу хороших идей. Компания Motorola очень успешно применила этот подход в России. ⁶

В случае финансового кризиса головной офис часто принимает решение ужесточить контроль и назначить финансово подкованного генерального менеджера, имеющего прочные связи со штаб-квартирой. Существенное изменение или приобретение стратегии также может потребовать такого руководства для ее реализации. Однако, как только ситуация будет взята под контроль, руководство может вернуться к менеджеру с глубокими знаниями местных условий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большинство транснациональных компаний сейчас хорошо работают по глобализации цепочек поставок для всего своего основного сырья, за исключением человеческих ресурсов. Игроки на мировых рынках больше не могут себе позволить это слепое пятно. Конкуренция за таланты усиливается, и спрос намного превышает предложение. Чтобы обладать мультикультурными навыками и видением, которые им необходимы для достижения успеха, компаниям необходимо будет внедрить программы по найму, обучению и удержанию менеджеров на всех своих рынках.

Если компаниям предстоит справиться с проблемами глобализации и перейти к экономике, основанной на знаниях, они должны разработать системы, которые «следуют их разговору» о том, что люди являются их самым ценным ресурсом. Цель глобальной программы HR — гарантировать, что многонациональная компания обладает нужными талантами, управленческой мобильностью и культурным сочетанием для эффективного управления всеми своими операционными подразделениями и возможностями роста, а также чтобы ее менеджеры объединились в сеть обмена знаниями с общими ценностями.

Перепечатка № 99103

⁶ «Кто в доме хозяин?», The Wall Street Journal, 26 сентября 1996 г., стр. 15f.

Авторы Джон А. Квелч , Джон А. Келч был деканом Лондонской школы бизнеса с июля 1998 года. Ранее он был профессором Гарвардской школы бизнеса. Его последняя книга — «Управление глобальным маркетингом» (Addison-Wesley, 4-е издание, 1998 г.), написанная вместе с Кристофером Бартлеттом. Хелен Блум , Хелен Блум — международный консультант, специализирующийся на вопросах работы / жизни и развития карьеры.Она живет в Брюсселе и вместе с Роландом Калори и Филиппом де Вутом является соавтором книги «Евроменеджмент: новый стиль для глобального рынка» (Kogan Page и Editions d’Organisation, 1994).

.